爱华网难题7：
必须要医治的“品牌软骨症”
2004年，有不少企业都发生过品牌危机事件，跨国企业方面有杜邦的毒锅事件、耐克的广告风波、可口可乐的含毒风波以及肯德基面对禽流感的考验等等，国内企业则有金正DVD风波、安美尔公关危机、巨能钙含毒风波、新兴医院广告不实风波等等。
同样是品牌危机，但是无论是杜邦、耐克还是可口可乐和肯德基，突发的或人为的危机并没有从根本上动摇这些品牌在市场上的地位，而且这些品牌多年来也不止一次遭遇过类似的品牌危机。但是反观金正、安美尔、巨能钙、新兴医院等国内企业，一次危机竟然就令这些品牌彻底坍塌或是遭受重创。典型的例子还有前几年的三株口服液、太阳神、秦池、爱多等等，在他们遭遇危机之前都是响当当的名牌，但是一旦遭遇重大危机，这些名牌就变得非常脆弱，不堪一击。
为什么国内的名牌多半都患有这种“品牌软骨症”，经不起风吹雨打？整合策略咨询机构首席咨询总监刘威在接受本报记者采访时说，品牌并不是一个孤立存在的东西，因此品牌的抗风险能力也不能仅仅从品牌本身的角度去探究，品牌的背后是企业，所以品牌的反危机能力与企业的反危机能力息息相关。而企业的反危机能力受制于组织架构、企业文化、领导风格、人员素质、业绩管理、信息与知识系统等等经管要素，实践证明，这方面理得比较顺的，其危机管理能力也就相对高，反之亦然。
战略营销专家周成儒在接受本报记者采访时则指出，那些真正的世界名牌，很少是有因为品牌本身的问题而被打倒的，多半是因为企业的战略、营运、业绩出现了致命性的问题而导致企业衰败的。因此那些看似因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来仍然是战略或规范管理方面出现的问题。
本报记者采访的多位品牌专家都曾经向记者指出，从过去一年的经验来看，在2005年中，企业所要面临的品牌危机可能仍会以突发的自然危机、安全健康、广告创意等为主，因为从过去几年的经验来看，很多企业都是在上述方面遭遇危机的。因此企业的CEO们应该在上述几方面加强警惕性，天灾不可避免，但人祸却完全可以回避。而且最重要的是，不仅要在处理品牌危机的技术层面加强学习，积累其他企业的经验和教训，更重要的是要在企业的品牌管理、风险防范系统以及整个企业的管理系统方面去进行整合，因为正如专家们所指出的，品牌不是孤立存在的。
难题8：
无法回避的多元化难题
在企业成长和发展到一定阶段和规模的时候，是否进行多元化、如何进行多元化成为许多CEO们必须要给出答案的一个选择题。在过去的2004年中，我们看到一些企业大踏步地迈入多元化的浪潮，但是也看到另外一些企业收缩了多元化的脚步。
2005年乃至以后的更长时间内，是否多元化，如何选择多元化的方向仍然是众多企业长期要面临的一个问题。
企业战略咨询专家周劲松先生在接受本报记者采访时说，这种情结被称作企业的“多元化”情结，这种情结的产生与中国传统文化“求大求全”的影响有很大关系，另外也是因为中国经济正处于快速发展期，各行业的利润普遍比较高，而且除个别国家控制的行业外，绝大部分行业进入的门槛较低。一方面是中国企业在前些年中赚快钱、赚易钱赚惯了，虽然有些企业规模已经不小，但实质上从来没有投入去建立起自己的核心能力，所以一旦企业原来的行业进入微利期，这些企业的决策者所想的不是怎样去建立起自己的核心能力，而是“知难而退”，立即向外寻找那些所谓的能赚快钱、赚易钱的行业，比如房地产热就投资房地产、汽车热就进入汽车业、互联网热就大搞互联网。
周劲松说，纵观全球在多元化方面取得成功的企业，如通用电气、三星等，它们共同的成功经验表明，多元化必须同时具备几个条件：第一就是要有整套地能够科学地衡量是否进入多元化的评估指标；第二要有能够在多元化业务中共享的核心能力，所谓核心能力并非是仅指技术能力，而是包括管理能力、技术能力、营销能力等各个方面；第三要有能够整合互补的多元化产业，国内许多公司多元化失败的原因就是多元化时不管是什么产业，只要自己觉得可以进入就进入，这样毫无互补的多元化，成功的难度相当大；最后就是要有多元化成功所需要的人才。
周劲松认为，进入2005年，中国市场竞争更加激烈，企业兼并日益增多，企业如果在多元化的道路上稍有不慎，就可能全盘皆输，所以企业要仔细审视自己的多元化计划，做到宁紧勿松。值得庆幸的是，国内一些企业已经意识到这一点，开始收缩多元化战线，如联想退出IT服务业、波导退出汽车业等。
难题9：
来自竞争对手的“暗战”
处于竞争的企业之间互相攻讦在目前的市场上非常常见。发生在2004年8月、9月间金龙鱼和鲁花之间的风波就是这样一个明显的例子。事实上，这样类似的案例频发于许多高成长行业，如房地产、IT、家电、消费品等。
北京大学光华管理学院院长助理周春生教授指出，来自竞争对手的“暗战”表明了企业之间存在着恶性竞争，这种情况不仅在中国，即便在世界发达国家也会出现，而企业攻讦的结果一般都造成两败俱伤。
“这种竞争在学术上叫负合博弈。”周春生打比方说，如果一个市场有5亿元人民币的规模，厂家相互攻讦，虽然某个厂家的市场占有率可能会提高，但整个市场在负合博弈之后规模会减小，比如整体规模萎缩为3亿元人民币。
由于企业的相互攻击会给整个行业带来负面的影响，专家认为即使竞争再激烈，参与竞争的企业之间也应当避免这种现象发生。因为相互之间的指责会让消费者失去信心，减少购买的欲望，持续下去将会毁掉整个行业。
但是，有专家指出，同行之间的相互攻击有时也是没有办法的选择，因为有时他们之间争论的东西在科学上尚没有定论，与其被竞争对手压倒，不如挑起争论，威慑对手。
“即便企业选择了相互攻击，也要知道适可而止才行。”一位业内人士评论说。
“像鲁花和金龙鱼之间遇到的这个问题，无论是哪一方，都应该考虑两个问题。第一，如果是自己在工艺上确有问题，那就要改进工艺，提高技术。如果不是，而对手是无中生有，那就要考虑能否诉诸法律，这是比相互攻讦更好的办法。”周春生说。
周春生认为，遇到竞争对手指责你，你在确认对方并不占理的情况下，要再仔细考虑的是如果诉诸法律你能否胜诉，如果有把握就诉诸法律。
“以毒攻毒并不是最好的办法，因为在驳斥谣言的种种办法中，通过打赢官司来挽回影响是最有效的。”一位专家指出。
难题10：健康管理“短板”
新年刚刚开始，两起民营企业家自杀事件吸引了媒体关注的目光。同为1月1日，陕西金花集团副总裁徐凯在长期居住的酒店上吊自杀，而当天，山西鑫龙集团董事长赵恩龙跳楼身亡。
越来越频繁的企业高管心理问题的出现，一方面显示出“公司老总”这个让人羡慕的阶层背后一般人难以理解的巨大心理压力，另一方面，则显示出中国经济长期持续快速发展带来的普遍性问题。
“显然，与80年代和90年代相比，中国的市场经济在进入21世纪以后，其竞争的程度已经到了一个非常激烈的阶段。”清华大学管理学院教授、博士生导师刘冀生评论。
一个很明显的事实是，中国市场经济和国际上的接轨正日益变得紧密。有资料显示，2004年，进入中国的世界500强企业已经接近400家。在中国市场国际化的前提下，高管人员面对的问题更为复杂。
身为金花集团副总裁的徐凯，持有金花股份（600080）16640股，同时拥有金花股份大股东金花集团20%的股份，身家折合人民币数亿元。有报道称，徐死前曾独自到广州创业，自己开办了5家公司，但是经营情况并不好，最终金花集团为其支付了几千万元用来还债。事业上的失意、情感上的失落，成为徐凯自杀的重要原因。
另一方面，融入世界市场的中国也加紧了在经济宏观政策上的调控手段，以应对来自世界经济的挑战，这使得一些行业的企业濒临生死存亡的边缘。鑫龙集团董事长赵恩龙的自杀就源于这样的压力。他的企业产业涉及了电解铝和房地产两大行业，而去年国家宏观调控，对钢铁、水泥、电解铝、房地产和汽车五大行业的基本建设贷款实行严格控制，赵投资的这两个领域欠着银行3亿多元的贷款。
“在激烈的竞争中，中国的高管面临着竞争对手的压力、企业内部人事上的压力，还有的面临着来自家庭的压力，心理负担比较重。”刘冀生说。
北京大学第六医院又称北京大学精神卫生研究所，开办了专门针对企业高管的心理门诊，医师是来自国内各医院精神专业上著名的教授，收费也不菲——50分钟1200元人民币。
“企业高管都是成功人士，他们在企业中是最高权威的象征，往往不敢表露自己的真实情感，我们管这叫情绪表达不良。”北京大学第六医院心理治疗科主任唐登华教授对《财经时报》说。
专家指出，不管是企业高管还是一般的人士，生活中都有酸甜苦辣种种感受，都需要在情感上获得释放。但是，企业高管往往因为自己的角色而带上很强的责任感，更不愿因为留露出真实感受而失去生意上的机会。他们在下属面前绷着神经，往往在朋友和家人面前也保留着这些习惯，久而久之，心理会产生失衡。“自古道欠债还钱，并没有说欠债偿命。即便欠了很多钱，但也要明白留得青山在，不怕没柴烧的道理，这就需要开导和心理释放。”
