爱华网在过去的三年里，我们卖了10家公司，但就在昨天，我们在美国宣布以10亿美元现金买了一家名为Ascential的软件公司。
若希望去到纽约，从飞机上下来一坐上计程车就可以看到自己公司的广告，这是不可能的。
很少有人注意，周伟焜的名片和IBM大多数员工的名片有所不同，名片的左上角有一个深蓝色徽章，这是只有在IBM工作超过25年的员工才能享受的待遇。这位替“蓝色巨人”服务了37年的“老臣”称，从来没有满意过IBM中国的成绩，IBM中国也从来没有达到自己的目标。
3月16日，周伟焜用一个“救生圈”的图形形象地归纳了企业的竞争优势。在他看来，一家卓越企业应具备战略与执行的贯通、创新与转型的融合及以高绩效文化吸引人才等三个方面的核心竞争力，而这些竞争优势都应该围绕企业的核心价值观而构建。
首次提到IBM PC 《21世纪》：IBM中国模式有功也有过吗？周伟焜：我们的压力一年比一年大，因为我们真的怕被人家整合、怕江郎才尽。很多中国企业满了20岁，IBM中国也满了20岁。中国目前是最吸引全球关注的地方，中国市场本身也是一个很吸引人的市场。当全球的企业家都在思考，我在中国能怎么样，我在中国怎么做才能更好，我怎么才能更好地运用中国的资源、人才等问题时，我们也要在用适当的时间，让中国的企业了解我们下一步怎么样、应该做什么事情。《21世纪》：IBMPC被卖掉了，你个人怎么看？有心疼的感觉吗？
周伟焜：每一家公司首先都应该清楚，自己的核心业务是什么，哪些业务带来了主要利润，这个核心一定要保住；其次，要明确知道在未来三年中，可能带来最大成长的业务是什么；最后就要做一点冒险，就是哪些业务我现在可以做，且在五年后将会给我们带来成长。在一家公司里，你要让这三件事情同时发生，三件事情可能需要不同的管理体系、不同的领导人才。比如对IBM来讲，中国不属于公司核心业务区域，而是属于成长业务区，日本和美国则是一个比较成熟的市场。但我们知道哪一块做得好，将会给IBM公司带来更多的利润。
另外，人才非常关键。你可以有很多设想，但同时你也要想想你有没有人才？你有怎么样的组织架构？想到战略的时候，一定要想到战略的执行面，两件事情要贯通，不然绝对行不通。这些事情是我们几十年的经验中学回来的。
《21世纪》：IBMPC业务是否就是非核心业务？只要不赚钱，就把它卖掉，比如硬盘？
周伟焜：实际上，PC是IBM中国的核心业务，IBM中国在过去获得很大的成长，有很好的利润。只是从长期来看，这与IBM公司的整体业务模式有差异。但这并不代表IBM公司不再提供PC给客户，而是说IBM将采取一个更有效的方法，让我们的队伍可以把PC与其他产业结合在一起，从而提供客户一个完整的解决方案。
把PC业务卖给联想，其实是实现了一个战略联盟。透过这个战略联盟，IBM可以把更具价值及竞争优势的PC提供给客户，而联想则可以达成国际化目标，成为未来中国科技方面的巨人。所以，我认为这不是购并，而是一个战略联盟。
一家公司永远都会对自己的业务做适当调整，过去的三五年里，IBM公司也一直如此。比如你提及的硬盘，那并不代表我们不做硬盘生意，我们只是希望专注于硬盘的系统和硬盘的软件而已，故而硬件部分的磁头，我们交给别人去做，PC也是一样。在过去的三年里，我们卖了10家公司，但就在昨天，我们在美国宣布以10亿美元现金买了一家名为Ascential的软件公司。企业要不断转型及不断改变自己，才能增强实力。
《21世纪》：是否可以这样理解，在核心业务上，IBM中国与IBM在全球的情况不太一致？
周伟焜：核心业务给我们带来最主要的收入、最主要的利润。成长业务并不一定是核心，只是核心业务会带给我们成长。比如，服务和软件都是IBM中国的高成长业务，这两者将会给我们带来更多的成长。但从全球来讲，服务对IBM而言绝对是核心业务。
《21世纪》：150多名PC部门员工是不是要到联想上班？
周伟焜：我认为这对中国IBM的业务没有影响。交易完成之后，PC部门的队伍和IBM还是有很紧密的关系。不管是在同一个办公室，还是透过电邮系统，我们的目标都只有一个，就是不要让这一战略联盟影响到我们的客户、合作伙伴以及我们的员工。《21世纪》：你提到IBM会陆续建立更多的分支机构，能否具体谈谈？
周伟焜：我们在合约里已经写得很清楚，第一，IBM全球的销售队伍会销售联想公司的产品，我们的销售业务代表也有责任接触客户、寻找机会，并把机会变成订单；第二，我们全球的服务队伍会继续提供IBM品牌维修方面的服务；第三，我们的租赁公司会继续联想公司的产品。接下来，我们将一同组织更多的市场活动，并一起提供解决方案给客户。下一次在我们的论坛上你可能会看到杨元庆先生来参加。两家企业今后可以在一起做很多事情。
至于分支机构，2月份，我们在杭州成立了一个新的分公司，在济南也有此计划。此外，很多的办事处也升级成了分公司。目前，我们在中国一共有16个分公司。
我从来没有满意过 《21世纪》：在演讲中谈到IBM愿意成为中国国家资产的一部分，怎么理解这句话？周伟焜：如果有一天人家说把IBM中国当作中国的IBM来处理，那时它就是国家的资产。第一，我们希望在中国所做的事情成为全球IBM运营的缩影，比如我们在中国所从事的研究、发展、生产、开发、销售以及服务；第二，大家认为IBM公司在全球很多地方特别是美国实力很强，在这句话的背后是希望我们有一天在中国的实力也很强。这里的实力既包括我们怎么样去服务我们的客户，也包括我们在这个市场、在这个国家的影响力。
《21世纪》：您觉得IBM在中国的实力还不强大吗？ 周伟焜：我从来没有满意过。我是很积极争取成长的一个人，一旦达成某一目标，我就会订立新的目标。从这个意义上看，我从未达到过自己本身的目标。严格来讲，我认为我们在中国的最重要目标，是加强实力。我希望有一天，客户不再是要求我们很快找外国专家来，而是国外的客户说，你可不可以找一些中国的专家过来帮我们做。这一天到来之时，我就满意了。
《21世纪》：你谈到今年将从医疗、政府功能和个人生活三个领域在中国有所创新，另外，你们说2005年要加强和本地独立软件开发商的合作，具体构想是什么？
周伟焜：这三个题目是我们去年在全球的创新观里选出来的。我们认为这三个领域有很大的创新空间。以政府功能为例，在一个日渐“虚拟化”的社会里，国家和国民的关系将有所改变，一个国家在其信息化进程中怎样继续得到国民的信赖，它有没有办法让市民信赖其在信息安全、信息保密方面的作为，我们认为这中间存有很大的发挥空间。
至于和软件开发商的合作，我们认为，中国的软件开发商和系统集成商将会在中国信息化过程中扮演很重要的角色，我们希望跟他们有更多的合作。现在，我们有一个约100人的专门队伍，覆盖了全国1000家开发商和系统集成商。
《21世纪》：你所论述的“救生圈”能不能解决中国企业的问题？
周伟焜：首先，我认为跟全球比较，中国的企业最幸福。因为在一个成长的市场里来运作，永远比在一个衰退的市场里运作来得好一些。然而，很多企业却希望，最好没有对手进入中国参与竞争，但这种事情不会发生，群雄争霸的竞争态势在中国一定无法避免。从战略角度也好、执行层面也好、流程也好、文化也好，中国企业最紧要的事情就是提高自身的竞争能力。
《21世纪》：IBM在中国有20年的时间了，你对中国走向海外的企业有一些什么建议？
周伟焜：我认为最难的是跨出第一步，当然这第一步有两种走法，其一是像联想公司跟我们进行的战略合作这样，它的特点是所费时间少。但问题是，找到一个好的合作伙伴只能凭借机遇。贸然以传统的购并方式在国外买一家公司有很大风险；第二是把自己的各种期望搞清楚，一步一步实现国际化目标。若希望去到纽约，从飞机上下来一坐上计程车就可以看到自己公司的广告，这是不可能的。我认为，最重要的是多衡量自己的竞争优势在哪里，靠什么来赚钱，可以运用的竞争优势和朋友是谁，把这三个问题搞清楚，就会在国际化中取得成功。
