伊利促销策略 伊利2005年营销策略揭秘



2004年末,伊利集团董事长郑俊怀等五名高管因涉嫌挪用公款和虚报业绩,被集体刑事拘留。事发后,伊利的未来走向成为业界关注的焦点。伊利的发展规划、市场策略将有什么样的调整,敬请关注本刊的独家报道---

  2005年1月16日,伊利液态奶经销商大会召开,来自全国各地的600余名经销商代表云集呼和浩特。伊利集团总裁潘刚及液态奶事业部新的领导班子集体与商家见面。经销商大会披露了伊利集团上一年度的经营业绩:2004年伊利实现主营业务收入80亿元,利税7亿元,利润3亿元;2004年伊利液态奶销量突破130多万吨,实现销售收入60亿元。2005年,伊利液态奶的销售目标定为190万吨,伊利对销售区域、产品品种、营销思路都做出了新的调整。

  一、传承历史,引领未来

  伊利经销商大会的主题定为"同心协力,引领未来”。在郑俊怀等高管出事的大背景下,伊利新任总裁潘刚的讲话非常谨慎,讲话的主题是"传承、改革、创新和团结”。潘刚对传承做出了大篇幅的解释:"伊利发展到今天,是件很不容易的事情,有许多特别值得保留的、并值得继续发扬光大的东西,比如好的产品,好的管理经验,好的经营理念,好的合作模式等,我们必须有一种传承的意识,思考过去,完善现在,把握未来。”潘刚提出,2005年,伊利在投资、融资等方面,将提高管理水平,使上市公司的法人治理结构更加健全,创造更成熟、更被社会信任、更受投资者青睐的企业。

  为了鼓舞商家士气,本次大会重点嘉奖了经营业绩较好的经销商,共选出市场开拓金奖五名(成都、广州等地)、银奖八名(贵阳、兰州、唐山等地)、铜奖十名、优秀奖15名(长沙、东莞、郑州等地)、进步奖4名(福州、深圳、温州、济南)和特殊贡献奖1名(太原),奖励力度大大超过往年。潘刚要求伊利全体员工和经销商一起,同心协力,保持伊利行业榜首的地位,继续领跑中国乳业。

  新任领导层对高管事件的低调处理和对经销商的热情鼓励,使得整个经销商大会充满了热烈的气氛。

  二、增加收入,市场精耕

  伊利液态奶事业部总经理秦和平讲到,2005年伊利液态奶的主要工作目标是增加收入和精耕市场。2004年,受原材料涨价和运输成本上涨等多种因素影响,中国乳品企业的利润集体走低,价格竞争愈演愈烈。2005年,伊利将把增加营业收入、保证盈利作为第一目标,通过打造独特优势,实现由价格竞争向价值竞争的转变。伊利增加企业利润的手段主要有开发高端产品、拓展新渠道和新市场、灵活使用促销手段等几项。秦和平强调,伊利将加强对销售的"过程检查与控制”,随时进行"投入与产出”的评估,在促销方面,能不用价格促销的就尽量不用。

  2005年,伊利将继续增加销售网点,同时推动销售管理的精细化。"600+1000+8000+社会资源=渠道链条增值”,这是伊利液态奶事业部销售总监祈志刚提及的一个等式。600指伊利在全国拥有的600多名经销商,1000指伊利的1000多名业务代表,8000指导购和理货人员。经销商、业务员和导购员加在一起,再加上品牌资源、有利的社会资源等,通过精细化管理进行整合,可以实现渠道链条增值的目的,保证2005年液态奶销售190万吨目标的实现。

  为了加强对市场的精细化管理,增强与经销商的紧密联系,伊利在2005年将建全大区组织,形成数个区域营销中心,设立地区市场部门,加强与总部市场部的联系。伊利液态奶事业部经理助理郭维志称,这是伊利实行区域营销的前奏,伊利的市场是以经销商为主的市场,伊利的管理要延伸到县、乡、镇的每个分销商。

三、实现产能和物流的合理布局

  郭维志强调指出,提高效率与效益是伊利2005年营销策略的关键,物流成本已经成为制约乳品企业销售成长的主要因素,为缩减物流成本,提高市场回报率,伊利将坚持扩张产能、兴建分仓、调整生产布局的策略。

  在资源型乳业逐步走向全国市场的时候,单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐,像牛奶这样有着运输半径的特殊产业,需要有与市场相匹配的合理的产能布局。近几年,伊利由北向南相继投建了十几个分厂,但是在市场面积和容量的快速增长下,伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利2005年计划继续调整生产布局,加快分厂及生产基地的建设,实行特定区域由特定工厂发货。伊利计划在成都、上海、昆明、青岛、西安、济南等地建设16个生产基地,在呼市金川开发区总部建设一个日产1500吨的生产车间,生产高附加值的功能奶,作为伊利今后的主要利润型产品。

  对于以液态奶为主的乳品企业而言,运输是个老大难问题。运输途径长导致"大日期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊利。在目前14个分仓的基础上,伊利2005年将在华中、华南、华东和华北地区各增加一个分仓,通过增设分仓,缩短生产基地与市场的距离,实现减少断货,最大限度地提高产品新鲜度的目的。建设生产基地和分仓的消息令经销商比较振奋。

  四、大力开发二三级市场

  伊利采用了AC尼尔森监测机构的一份调查报告。2004年,伊利液态奶在省会城市的销量同比2003年增长了28.8%,在特大型城市增长了19.6%,在地市级城市增长了14.6%,在乡镇市场增长了11.2%,地市级和乡镇的增长率远低于省会城市,并且,伊利对地市级以下市场的铺市率不到碳酸饮料的50%。县城及乡镇集中了大量的人口,根据"人口与销量成正比”的快速消费品销售原则,地、县等二三级市场的开发,将成为伊利在2005年的重要利润来源。有可能的话,伊利计划深入到发达地区的村和不发达地区的镇。伊利把利乐砖作为开发二三级市场的主力产品,伊利公司销售人员表示,利润空间较大的乳饮料也是非常适合的产品。

  郭维志助理用"扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购”18个字概括了伊利在2005年要开展的销售工作。扩中心指由省会城市向外扩张,占地市指深度挖掘地级市场的潜力,拓乡镇指的是开发二三级市场,伊利希望通过这三项工作实现在全国市场的立体发展。开渠道指开发军队、医院、学校等新的特色渠道,伊利2005年将派专人负责推动新渠道的建设。抓陈列是伊利以前工作的不足之处,伊利在前两年只注重了堆头,对货架陈列要求不严,在一些商超,产品的形象陈列远不如竞品醒目。重导购是重终端的一个方面,伊利目前在全国的导购员加上理货员万余名,2005年伊利要充分利用终端抓陈列、抓导购,提高效益,避免过度的投入和浪费。

 伊利2005年营销策略揭秘

  五、重点加强利乐枕和百利包的推广

  从全国乳品市场的总体情况看,利乐砖(尤其是乳饮料)在南方市场增长迅速,利乐枕、百利包两类低端产品则是北方市场的主销产品。伊利的南方市场比北方市场做的好,因此利乐砖在伊利的产品体系中占有重要位置,产销量要远远大于利乐枕和百利包。通过AC尼尔森的监测可以看到,在全国的利乐砖市场上,伊利始终处于领先状态,伊利一家占到利乐砖市场总额的42.3%,而伊利的百利包、利乐枕仅仅占到市场总额的4%左右。郭维志对此现象的解释是,伊利公司在2004年偏向扶持了利乐砖产品。但在2003~2004年,我们也看到,利乐砖的增长速度明显放缓,而百利包、利乐枕却出现了较快的增长速度,尤其是塑料瓶装产品,增长速度高达400%,显示出这些产品的良好发展前景。2005年,伊利将改变思路,对利乐枕和百利包做出政策等倾斜,调节全品项产品的协调发展。伊利液态奶事业部营销总监祁志刚说,"不同产品承担着不同任务,高、中低端产品协调发展,能够帮助企业占领不同市场,获得不同收益”。

  六、分区奖励、分级管理,提高商家积极性

  2005年,伊利对液态奶经销商将不再进行全国范围的评奖,改为分级管理、分大区进行奖项评选的制度。各大区将设置金、银、铜、鼓励奖四个档次的奖项,名额分别为6名、11名、21名、36名。奖励方法也不再按照总销量大小和增长速度来进行,而是根据分级管理进行评奖。伊利将把经销商划分为四个等级:2005年月度销量10万件以上为一级(以250ml×24为一件计算),月均销量5~10万件为二级,2~5万件的为三级,月均销量2万件以下为四级,一级经销商可参与金奖评选,二级可参与银奖评选,三级可参与铜奖评选,四级参加鼓励奖评选,金奖的获得者必须是经营伊利产品两年以上的经销商。所有参与评奖的经销商还必须具备如下资格:是伊利公司2004年12月31日前确立的经销商;没有参与竞品经营;100%达成销量目标,主要产品(指大、小纯奶,乳饮料、利乐枕、功能奶等)没有出现负增长;跨区域销售两次以上者,取消参与评奖权力。同一奖项的奖金数额将不再统一,而以销售额的5‰作为奖励,伊利想通过这种类似于白酒返利的做法,以此鼓励大家多做销量。

  相比2004年的奖励政策,伊利2005年的奖项设置虽然比较少,但获奖人数较多,奖金数额差距大,拉开了商家奖励档次,体现了"多销多得”的分配制度。

  

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