爱华网激烈竞争的消费品行业总是被夹在对价格敏感的消费者和强有力的零售商之间，该行业的管理者们为此制订了惊人相似的战略，那就是全力发展最强势的品牌并努力提高生产率。然而折扣零售的兴起和自有品牌产品的风行使得这种曾经功效非凡的战略可能已经走到了尽头。 还能做些什么？
鉴于上述种种担忧，我们认为，除了要继续在核心职能方面加快能力建设的步伐以外，他们还必须做到：更好地为新兴市场提供服务；回应发达国家对价值的日益重视；努力获取规模和范围效益。此外，还有一些公司将大胆地向新方向出击：外包，进入新的服务业务，或开发其他公司回避的品类。
制胜新兴市场 许多公司着重于人口中那些能够负担昂贵西式商品的少数人，而听任本土竞争对手瞄准占绝大多数的收入微薄的消费者。实际上，不少公司已经在发展中国家的大众市场取得一些成功，如宝洁在中国和联合利华在印度。
价值难题 服务成熟市场中具有价值意识的消费者越来越具有必要性，对那些主要面向大众市场的公司而言，向注重价值的方向转变是一个趋势。退入一个狭窄的高端细分市场(如伏特加)也许确有意义，但在家庭清洁用品等方面却将是自寻绝路。
利用规模和范围 大型消费品公司仍在努力探索如何从其全球规模和广阔范围中取得竞争优势。例如，卡夫、雀巢、宝洁和联合利华等行业巨头的总体财务和经济业绩与那些产品系列中更集中的品类冠军并无显著差别。我们可以设想两种极端的情景：在第一种情景中，一些集中化品类企业通过整合分散的品类——如啤酒和一些个人护理细分产品或在实力相当者之间进行合并的方式保证独立(百事公司和联合利华在茶饮料方面即是如此)从而取得最后胜利。在第二种情景中，行业巨头将找到创造性的组织方案，解决传统上在一系列品类和品牌的全球化管理与本地回应能力之间进行权衡的问题。(建议阅读延伸案例：上海通用)
尝试非正统战略
一些受到限制的公司可能考虑采取迥然不同的战略以刺激增长。它们有多种创新选择方案。
新的业务模式 传统上，消费品公司一向是纵向一体化的：它们设计、生产、营销和销售自己的产品。然而，未来它们会日益脱离这种模式，将某些或所有的生产外包给第三方——这是一种在服装和消费电子行业已经启动的趋势。消费品公司最终采取的形式将因品类不同而千差万别，但系列型业务模式可能取代如今居于主导地位的综合性行业巨头模式。例如，生产产品但不打品牌的合同制造商将与不从事生产的纯品牌公司共存。
挺进服务领域 雀巢的奈斯布莱索(Nespresso)系统(单独包装，使用特殊的浓咖啡机并通过邮购和精品店销售的美味咖啡)就是一种超越产品的服务。另一个例子是：达能的家庭和办公室送货分支在美国向170万住宅和商业用户供应自动饮水机和瓶装水。这些业务和其他向服务领域的成功挺进有几个重要的共同特点。它们避免了与主流零售商的正面竞争，并与企业的核心业务分开单独管理。
