爱华网义乌模式：
从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球
四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，也多次到过义乌。
我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。
以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。
至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二：
其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的。”义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。
柯桥模式：
产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分
与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。
与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。
当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。
如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。
柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。
义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。
太和模式：
成功之道在于2%
太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么像样的药厂，但却有一个规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。
去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是，太和医药市场的成功之道在于2%。
所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。
在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3%～5%，多则加价10%。结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点。
为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县城去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%。因为只加价2%，药价自然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。
别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。
除此之外，还有巨大的相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。
国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。
太和县药品市场到底是市场还是公司？我的看法，首先它是公司，同时也是市场。
之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所都是公司的资产，所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。
但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别和这些交易员进行交易结算。
沃尔玛模式：
为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。
亚细亚为什么失败？失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。首先，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。
商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。
而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。
戴尔模式：
变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商
一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：
一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。
这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。
两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
安利模式：
用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传
安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。
在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。
直销商不一定都是消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。
要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。
一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。
安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面：
一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。
二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。
安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：
其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚假广告，而是自己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己。正是这种两个可信，信息传递的效果比较好。
其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本。
其三，由消费商进行直销，能有效地避免假冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益，失去一大批亲朋好友，一般人是不会这么干的。
安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，假冒伪劣产品不少，从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。
阿里巴巴模式：
网上交易，网下配送
阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。
商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。
所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场，首先是一个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里，顾客到商场采购，首先是通过看一看，摸一摸，接收商品信息。
然而，这是一个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店面，需要将大量贵重的商品长期摆放在那里，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品。
而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如，人们要看一本书，不一定放一本真实的书在那里，而是放一本书的相关图片，再加上各种解释就够了。用电子信息代替实物信息，自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。
更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有了全球的210万商人会员。
当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手摸一摸。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。
所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。
三看资金流。互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。
所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。
比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前都是实物，需要汽车运、火车拉，需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后，这些东西都可以变成电子信息，在网上进行传递。
当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
国美模式：
专业连锁，五个统一，低价取胜
国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。
国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。
国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。
家电在中国是成长性较好的商品之一。十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这个行业的龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。
去年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。
驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个方向发展：
第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。
第二种方向，众多新的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样。
第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态。
正泰模式：
自建2000家专营店确保销量和质量
在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场整合模式谈谈看法。
在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。
经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。
在这方面，正泰称得上是市场整合的典范。
其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过多年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。
其二，这些人经过多年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。
其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙古，店在新疆、内蒙古，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不付钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商。
正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。
“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。
其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力集中，把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。
