爱华网SWOT 目前民营图书从业者欲扩大市场占有率，实有必要对其内外在所面临之环境与图书行业之需求市场进行完整之分析探讨，本文尝试透过SWOT 分析法了解民营图书从业者所处环境之优势、劣势、机会及威胁，以作为研拟市场经营策略之参考，兹将针对民营图书从业者于图书行业所处环境之SWOT 分析结果汇整如表6 所示，并就优势、劣势、机会及威胁分别说明如下： （一） 优势：一是机制灵活，在用人制度和分配制度方面都实行市场化的运转模式，而且往往是一个人顶几个人用。二对市场反应十分敏锐，由于这些工作室的相当一部分人来自市场第一线，对市场的反应更为迅速，善于捕捉最新的市场热点，能在第一时间推出市场需要的图书，而且通过有效的造势等手段，激发读者的需求，对市场进行预热。（二） 劣势：民营图书从业者目前所处之劣势有下列四点：1. 过分市场化导致精品欠缺。2. 出版人原创意识和领军意识弱。3. 出版者出书的品位有待提高。4. 出版者的素质不尽人意。（三）机会：目前民营图书从业者在外部环境所面临之机会有下列五点：1、打破限制，出版物发行权向民营开放：从2003年9月1日起，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，从而使民营图书发行企业获得了与新华书店等国有资本公平竞争的权利。2、政府对民营提供融资便利：包括政府提供的政策性扶持基金，中小企业贷款条件放宽3、加入WTO市场环境变好：国有、民营、外资发行企业可以实现在一视同仁的情况下进行平等竞争，4、网络加快图书企业的发展：各类网上书店，网上图书交易平台的出现5、新华书店规模庞大，转制困难：利用新华书店转制没完成的机会，快速发展（四） 威胁：目前民营图书从业者在外部环境所面临之机会有下列四点：1、 其他替代性产品（E书、电子词典、网络教学）：替代产品丰富。2、 缺少多方面人才：目前绝大多数民营书业的管理还是家族式，即便不是家族式，也是情感式的，没有资本、人才、管理以及高度成熟的信息平台做支撑，企业想进—步发展显得十分艰难3、 产业生态环境根本问题仍存在，货运业者规模大都以中小型为主：目前一些中小民营发行企业规模普遍不大，一大批经营规模小、管理水平低的中小企业很可能被淘汰出局，这也是我国图书发行市场发展的必然趋势。因此，一些中小民营图书企业急需采取连锁、股份制等各种形式提高个体规模，积极应对入世的挑战，增强抵御风险的能力。4、 新华书店和国外图书企业的觉醒和进入：新华书店正在进行股份制改造为上市作准备，要实现产权主体多元化。国外企业也以不同形式参股或者控股中国图书企业5、 .经营环境改变，业者增加经营成本：注册资本金增高，经营场所增大表 民营图书从业者与图书行业之SWOT分析表
民营图书从业者之经营策略研拟
本文经由民营图书从业者之SWOT 分析取得.外部环境影响因素后，采用Weihrich(1982)所提出之策略配对(matching)方法，藉由TOWS 矩阵发展各情境下民营图书从业者之可行策略。TWOS 分析法之基本观念为透过优势与机会的配合所研拟之策略，将有助于培养长期之竞争优势；而因应劣势与威胁的相互作用所研拟之策略，将有利于短期之因应策略。该分析法在研拟相关策略时，即必须先针对组织所置身或面临的内部优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行完整之检视，透过组织内部功能及外部环境、市场、消费与竞争情势之探讨，研订各项策略。本研究依据TOWS 分析法所研拟之民营图书从业者之经营策略可汇整如下所示，兹举表中SO 策略－「差异化策略」之订定方式.明各策略之研拟原则，该策略系依据优势之第一项：. 机制灵活(以下简称：S1)，与机会之第一项：打破限制，出版物发行权向民营开放(以下简称：O1)、第五项：新华书店规模庞大，转制困难(以下简称：O5)相互作用下产生，藉此原则可使分析者或决策者针对特定事项分别就前述四个环境层面加以思考，期能分析利弊得失，找出问题的症结，以便设计对策加以因应。将后表7 中各层面之策略说明如下：
（一）、SO 策略：1. 差异化策略(S1、O1、O5)：民营图书从业者不仅服务态度好，而且对图书市场进行了细化，让不同需要的客户能够非常方便地找到自己需要的图书。同时，价格比较灵活，对于老顾客实行一定数额的优惠，这也对读者有着很大吸引力。因此，民营图书从业者是有很大生存空间的。换句话说，在传统图书销售渠道仍在各方面占优的情况下，只有通过细分市场，进行差异化经营，提供品特性差异化、客户服务差异化、产品内容差异化及配销通路差异化之经营策略。 2. 专门化策略(S1、O1)：民营图书从业者可针对某一特定市场，提供完整的服务和支持，在不影响行业销售基础上，进行市场扁平化，种类专一化，以降低成本或解决特殊客户的特殊要求，加强营销与网络建设。 （二）、ST 策略：`1. 重新整合企业内部(S1、T1、T2、T3、T5)：招聘一些拥有高学历有经验的优秀人才，把他们填充到企业的各个环节，解决由于决策不当而可能产生的问题。有关的职能部门、市场网络、信息网络、物流网络等独立出来，进一步完善、整合，增加吞吐量，实现专业化和职能化。2. 加快相关扩张活动(S2、T4)：民营图书从业者应该努力寻求联合，在联合中整合和优化资源，在联合中扩大规模和实力，在联合中促进发展和繁荣。横向联合的方向，包括民营书店自身的横向联合、与国有书店的连锁加盟、与外资的合作，以及与其他流通渠道、其他经济成分的跨行业联合。
（三）、WO 策略：
1. 整合行销提高经营效益(W1、W2、W3、O4)：加强行销，改变顾客认知观.。分销领域之所以存在种种弊端，最核心的问题就是，分销领域的经营模式和竞争模式是从原来计划体制的模式下演化出来的，而不是市场本身所创造的。要解决这些困境，分销领域就必须从结构上进行调整和重组。其基本原则是以市场需求为中心，以客户群体为目标来构建发行分销模式以及渠道。按照需求，图书市场是可以细分的，目标读者群体也是可以确定的，如此，发行分销渠道就可以重组，经营模式可以重建。可藉由强力的行销手段，改变顾客认知或创造产品新的价值，如加强肇事判断、企业形象或顾客满意等方面之宣传。 2. 异业合作创造独特价值(W2、W3、W4、W5、O2、O3、O4)：结合运用企业内外同业或异业厂商之资源，弥补本身之不足，以创造综效。目前民营图书从业者一般都是在传统的渠道和市场上运做，可以依靠政府，银行，以及加入WTO，市场开放的机会，联合上下游资源，在网络上寻求另外的利润空间。 （四）、WT 策略：1. 拟定应对方案(W1、W2、W3、W4、T1、T2、T3)：改变图书发行商和分销商的定位不明确。从图书分类上看，是大综合与小综合，即经销所有的图书门类，其区别只在于品种的多少。发行商和分销商都在一个市场里混战，实际上并不是发行渠道的竞争。而是种类的竞争。每个地区设有固定的代理商，发行商不参与竞争，只起指导作用！改变竞争模式。各地的发行集团、发行公司、出版社、民营书商各行其是，各自为战。联合相关企业和合作者，打造更好的竞争环境！扩大规模、整合大众图书市场。目前的状态是，即使是发行集团，也具有相当的地域性，无法覆盖全国市场；而出版社通常只发行本版书；民营书商也只分销有限的品种，所覆盖的只是有限的地区。改变计划体制的变种和简单的代销制。目前的分销经营模式是，发行商和分销商主发，二级分销商或零售商代销，其最大的弊病是产销脱节，发行成本高，市场盲目性大，退书率高达30％以上，进而造成回款周期长，并且出现大量的呆账坏账。进行市场细分化处理，采取代理商和预付款制度！同时支持宣传和营销，吸引各级分销商。重新调整公司定位(W1、W2、W3、W4、W5、T3、T5)：民营图书从业者，应重新检视产品定位、目标市场、价格策略等应趁早调整策略方向，考量各级市场，对公司的生存及发展是否具策略上的重要性，以免造成更大的损失。
