爱华网在这个群雄争霸的年代，价值链这个新武器已经越来越受到企业家、成功人士的垂青。因为价值链有如熠熠闪光的珍珠项链不断的给企业指引前进的方向。价值链是企业管理中的核心概念，是企业家们目前纷纷试水追逐的管理模式。从迈克尔.波特教授最先提出价值链这个新理念开始，这条解释企业为何能像珍珠项链一样熠熠闪光的链条就不断给我们前进的方向。无论对哪一个企业，这个规则都是放之四海而皆准的：把企业这个黑匣子打开，找到价值链上的战略环节，把资源集中在具有核心竞争力的战略环节，非战略环节要懂得用外包方式传诵，修好打通上下游这门课，跟供应商和销售商对好话。电话商务大潮袭来正是企业学会改传统价值链为电子商务新型价值链之时，企业也在跟着时代的脚步渐渐发现服务与品牌这两个无形的力量之手在影响着企业人均边的增值。1 价值链概念“每一个企业都是在设计，生产、销售，发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的价值链概念提出后，“产业链”、“服务链”、“需求链”、“供应链”。“营销链”、“技术链”。“利润链”等概念陆续出现，结合信息技术的运用，形成一个庞大的链式家族。
价值链模型
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服 务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：
采 购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
2 化妆品行业价值链
任何产业都有一条价值链，就像一条河，它的通航能力受很多因素影响，其中一个必须考虑的因素是河上的桥梁，河道上最矮的桥梁决定了整个河流的通航极限。 就像长江上肯定会有一座限高最低的桥一样，在任何行业，其价值链上都会有最薄弱的环节。当行业价值链的通航能力必须提高的时候，新的办法就必须出来。 下图为化妆品行业的价值链。就如本次原料涨价既是危机更是机会。在本次原料涨价过程中，正是那些具有产业链优势的企业充分发挥产业链优势叠加和产业链之间利润转移支付等战略措施，轻松化解了原料涨价的压力。已经具备良性战略规划和策略运作的企业，在本次原料涨价过程中尝到了甜头。不具备这些要素的企业要么已经被淘汰出局，要么已经看到了自己的缺陷，明确了努力的方向。
处于产业链前端的初加工企业，基本上是水涨船高，甚至还利用涨价的时间差赚一把，他们不会为原料价格买单。处于产业链末端的化妆品产品制造商，尽管感受到涨价的压力，但由于大型消费品厂商利用自己的市场地位和规模优势而带来的谈判地位，掌握着“价格话语权”，它们能够对产业链前端的供应商施压。因此大型制造企业不是主要买单者，君不见，在一些主要原料价格上涨的情况下，洗发水、沐浴露、护肤品的领先品牌还在降价拼杀，就是证明。倒是一些小型厂商和区域品牌企业，既没有市场地位提升价格，也没有与供应商的议价能力与谈判地位，它们会成为原料涨价的买单者，相当多的会关门退出。客观上起到了清理门户的作用，竞争环境也在某种程度上得到了净化，行业的产业集中度进一步提高。处于产业链中间的原料商与设备供应商，受到前端和末端的两头挤压，再加上工业品的品牌影响力弱，规模远不如消费品企业大，成为产业链的弱势群体，是原料涨价的主要买单者。3 化妆品行业价值链发展方向――战略联盟虽然在价值链上有资金流、物流、信息流，不过最根本的是要有增值流。客户实质上是在购买商品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此价值链的本质是增值链。我们今天为什么这样重视价值链，就是因为在这条项链上有我们想要的硕大的奶酪，那就是战略环节造成的核心竞争力。增加企业竞争力是我们一直以来的梦想，也是我们奋斗的目标。传统的供应链只实现了本企业的增值，而价值链将上下游企业整合成整个产业链，打通了上下，彼此牵就、彼此联盟合作。企业就像一串珍珠项链，链上的每一个环节就是我们的业务，颗颗珍珠相串就像我们的所有业务都紧密相联，用来穿项链的线是企业的组织结构和管理制度，而将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息流。在今天这个纵向一体化的企业方式已经退化的时代，你不要再希望由你一个企业来承担所有的工作。看看现在有多少的跨国企业都积极投身于外包与战略联盟，连强强敌对的宝洁与沃尔玛都联手走在了一起，这在过去是完全不可能的，然而今天这两个巨头的所作所为不仅告诉我们这不仅是可能的，而且更透视出了这样一种趋势：只有组成一个动态的、虚拟的网络，真正做到了降低企业的采购成本和物流成本，在整个网络的每一个过程才能实现最合理的增值。
在全世界的商业史上，被人们作为管理学课程上的经典案例或者是被人们作为茶余饭后的谈资的是“宝洁――沃尔玛”模式。人们都在背后说沃尔玛对供应商很抠。沃尔玛的一个高招就是它懂得如何尽量绕过中间商而直接和生产商打交道。人人都知道，要想成为沃尔玛的供应商，必须接受沃尔玛严格认真的资质考证。供应商需要详细提供本企业的情况，比如，工厂的地理位置，工人人数，是否有自己的品牌，甚至工厂的管理水平、技术水平、团队情况以及可以开具百分之几的增值税发票等等。不过，最要命的是，沃尔玛会拼命压低供应商的供货价格，逼得供应商要么就接受超低的价格，要么就眼巴巴地放弃这个大买主。然而，即使沃尔玛这么“穷凶极恶”，供应商们还是因为自己的产品被摆到了货架上而偷的乐个没完。就在这样的困境下，供应商如何不惜血本争取自己的产品能被摆在光荣的沃尔玛的货架上呢？有着百年多历史的宝洁公司怎么能与一直水火不容的沃尔玛成为同盟者呢？这些疑问最后都伴着双方的妥协而得到了答复。沃尔玛与宝洁这两个美国商业上的顶级人物的互相敌视、互不合作态度没有给双方任何人带来好处，双方也都意识到了这一点，多亏后来的一次游艇活动使双方有机会共议，再加上之后的一系列的相聚与谈判，双方最终形成了历史上为人称道的同盟关系。双方也因此更加巩固了各自的价值链：企业价值链与渠道价值链，价值链系统更好地整合了。其实，我们最崇敬的是那些与上游有着非常亲密关系的公司，就像宝洁一样，在别人无暇顾及供应商的日子里，它却与各种交易伙伴有着非常愉快的合作，包括广告代理、原材料供应商、设计顾问、各种研究机构等。广受好评的佳洁士含氟牙膏要是没有印第安纳大学的密切合作，就不会在我们的日用产品中占有一席之地。现今，企业与供应商的关系早已经不是老一套的那种一方受益而另一方蒙损的“零和游戏”(a zero sum game)，而是一种双方都能受益的双赢关系了。“联盟共赢，协作制胜”已经成了人们的口号，更是一种信念。原料供应商为了更好地服务下游伙伴，已经直接进入原来是下游伙伴的价值活动中，进入到帮助其提高竞争力的活动中。“帮助你赢，我才能赢。”道康宁公司提供给化妆品公司多套解决方案而不仅仅是某个原料就是一个鲜明的例子。战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。事实上，业内的一些有识企业已经先走一步了：如拉芳国际日化研究中心的成立，是以拉芳集团牵头，结合一些国际上相关日化用品的行业比较领先技术的公司，还有我们国内的一些学术机构联合成立的，比如说美国的奥麒化工有限公司，美国的IFF国际香料有限公司、美国道康宁有限公司，美国ISP国际特品有限公司与江南大学等五家国际性跨国公司与国内一流的化工科研机构合作成立的。主要是国内的国际性的创新技术与中国的市场实际相结合，以实现国际日化领先科技的应用化，适合亚洲人皮肤头发的状况。同时，也会进行一些最具有前瞻性的绿色环保科技的研发，实现绿色环保科技的应用，满足消费者对于环保安全还有绿色环保日化科技的需求。中国香料香精化妆品协会理事长张殿义先生给其的评价是“从上游与之合作的四大国际品牌的原料供应商，和由中华预防医学会专家严格把关的产品配方及适当而客观的广告宣传看，拉芳集团已经在国内日化企业的发展大潮中迈出了正确而关键的一大步。”；隆力奇分别与各类机构成立江南大学隆力奇日化联合研究中心，同时，与法国一家美容连锁企业合作建立专业美容人才培训学校。，隆力奇诗碧曼国际美容研究中心、江南大学隆力奇日化联合研究中心、隆力奇江苏省企业技术中心、中美合资苏州克劳丽化妆品有限公司。标志着隆力奇科技化、国际化战略又进入了一个崭新的里程碑阶段。飘影集团的飘影国际绿色植物科研中心，由飘影集团与国际香精香精（IFF）及瑞士芬美意（FIRMEICH）联手，于2004年3月在昆明联合成立，依托芬美意在昆明的科研生产基地建立绿色植物研究基地，飘影时尚发艺中心是在瑞士奇华顿公司的支持下建立的美发类产品的研究和实验机构，将捕捉最新的国际流行美发潮流，研制最新的时尚美发用品，使飘影发用类产品趋向国际化、专业化、时尚化！4发展合作价值生态链是化妆品企业突破成长的必由之路进入21世纪以来，经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，在这样的复杂动态环境下，化妆品企业的经营管理者纷纷开始思考生存的策略问题，面临着谋求生存和持续发展的重大挑战。产业环境和竞争态势发生了急剧的变化，企业不能再孤立、近视地去思考和研究所面对的生存和发展问题，而必须将“生存”问题放进更大的“生态系统”中去考虑，主动地去构造适应企业良性成长的生态链，实现“协作、联营、共生共赢”，达到做大市场实现可持续发展的目标。无论你能做什么，别人也能做到，这就是目前市场的现状。在消费者对产品本身已经没有什么更多要求的情况下，各厂家又纷纷开始挖掘和该产品有关而又超越产品以外的附加价值。产品陷入同质化的情况下，意味着消费者对不同品牌的相似产品有着几乎相同的认识，各品牌之间没有什么质的分别。随着化妆品产业进入的门槛越来越低，竞争的全面化和低层次，使得价格终于成为这个产业最敏感的一根神经。企业间最有效的竞争手段就是价格战，纯粹是成本的大比拼，没有任何规则可言。曾经卖点意味着一切，现在站在用户的角度，消费者的感受与体验意味着一切，注重细节才能吸引他们，同时得到市场。我们必须进行经营创新和产业发展模式的创新，营造一个合作生态链系统，通过联合企业原料供应商、研发机构、咨询公司、广告商、零售商、分销商、物流提供商等合作伙伴，在市场化的合作机制下，共同为消费者提供质优价优的产品与服务，快速地、有效地响应市场需求变化。毕竟，一个价值链系统需要每一条价值链连在一起，而不是只忙着自己增值，如果这条珍珠项链断掉，好像无论谁都不能再熠熠闪光了。市场竞争将会演变成为价值链上的竞争，在原料、加工、制造环节与流通环节之间，建立动态的企业联盟，这将是未来化妆品业最为重要也最为有效的竞争方式。波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。发展合作伙伴生态链是我们的唯一选择。通过建立合作伙伴生态链系统，彻底改变中国化妆品企业的生存方式和经营环境，共同做大做强，实现共同化的可持续发展。作者简介：张晓冬，中国日用化学工业信息中心咨询顾问，从事个人护理用品及家用护理用品行业分析与市场研究多年，曾为多家知名企业提供咨询服务。联系电话：13703580976Mail: zxdwsp＠163.com
