爱华网一、2005年洗发水市场的“秀状元” 2005年的洗发水市场依旧喧嚣，以宝洁为领导的洗发水品牌轮番在荧屏上轰炸，磨损人们的视神经。对消费者来说，这是一场没有太多情节的肥皂剧，津津乐道的只有业界和渠道的买手们。馨逸的粉墨登场依然是这种结局，这个由“女子十二坊”代言的品牌并没有让消费者感到太多的新鲜，但却让业界和渠道商们吃了一惊，在来势凶猛的高空电视广告拉动下，馨逸洗发水的批发价格竟然走到了5元/200ML的低价，在没有太多新意的2005年狠狠地“秀”了一把。洗发水是化妆品类中公认的最早卖“穿”价格的一类，尽管如此，品牌洗发水的批发价格仍维持在7——8元/200ML，没有谁敢突破这个底线，不给自己留下一点操作和回旋的空间。馨逸洗发水的登场似乎向人们宣告：势将洗发水市场的价格做到“穿破”。
厂家的震动和渠道商的兴奋是必然的。馨逸的洗发水价格已非常逼近了洗发水的成本价，也就是说馨逸把洗发水的价格做“绝”了，从来还没有哪个品牌在高举高打的情况下敢这么做，但馨逸做到了。其出格的表现理所当然地成为2005年洗发水市场的“秀状元”。
但是，在渠道喧嚣声的背后是我们冷静的思考，馨逸能走多久？馨逸的低价是一把锋利的双刃剑，杀敌一千也自损八百，当它把价格做进了一个死角，自己连转身的余地也没有了。这无异于一场亡命式的豪赌。这场豪赌的结局要么是一个品牌的欣欣向荣，要么当繁华落尽时，展现在人们面前的是品牌背后满目苍夷的企业实体。
关键是，在这场豪赌中，除了低价和广告，我们看不到馨逸其他的营销谋略和市场表现。在高度成熟、营销手法丰富的洗发水市场，馨逸的打法未免太过单一。也许馨逸正是试图通过这种取舍来获得价格上的优势和广告上的竞争力，但是市场的成败仅仅决定于价格和广告吗？
在对馨逸洗发水的市场成败作结论之前，让我们先看一看洗发水市场的发展史，剖析其他品牌的市场攻略，或许答案自在不言中。
二、国产品牌的三次围剿和宝洁的三次反围剿
上世纪80年代末期，宝洁进入中国市场，凭借其强劲的大众传播优势，迅速统一了中国洗发水市场。飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌占据了洗发水市场一半以上的市场份额，高峰时达70%。在宝洁等国际品牌的压力下，国产品牌要么折戟沉沙，风光不再，要么退避三舍，躲进低端市场苟延残喘。这种态势一直持续到90年代中期，来自西南重地的合资企业重庆奥妮的崛起，才拉开了国产品牌围剿宝洁的序幕。
第一次围剿：重庆奥妮的国货（植物）冲击
90年代中期，重庆奥妮吹响了“长城永不倒，国货当自强”的号角，凭借“植物一派”的诉求，别出心裁地对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，且一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上。发起了国产品牌的第一轮反攻。1997年，奥妮的销售收入达到了8个多亿。市场占有率达12.5%，仅次于飘柔。奥妮的成功是产品定位和细分市场的成功，其突破点和立足点的根基是中国人传统的中草药洗发文化，而广告只是这一传统文化的传播载体。在宝洁等洗发水品牌倡导的“柔顺”、“去屑”、“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”点燃了消费者更新鲜的欲望。但奥妮的成功也使得奥妮的思维囿于独特的产品定位+广告传播这一模式中，奥妮并没有深入研究日新月异的行业背景和营销要素的变迁，在竞争策略上，仍然走同宝洁正面对攻的道路。尤其是在大众传播表现上的模仿和贴近，而忽视了渠道变革等因素对销售带来的深远影响。
众所周知，宝洁是长于大众传播策略的，这不仅表现在其大量的广告攻势，其传播的精准度才是其策略的核心优势，宝洁对消费者的公关活动中从不任意发挥和盲目地投入不相干的资源。而是精确地策划每一个事件并使其产生最大效果，在深挖品牌价值的同时与目标消费者的所需利益（品牌最基础的使用价值）相联系，避免了无的放矢。因此，宝洁的“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”、“飘柔之星全国竞耀活动”、“潘婷超模俱乐部”等都是紧扣品牌的价值与消费者互动传播主题的。反观奥妮的耗资1800万元的“奥妮带你看瀑布“事件行销活动则过分强调了“品牌联想”，而偏离了品牌的使用价值，使得品牌价值显得空洞和虚幻。
奥妮失败的原因正是源于同宝洁盲目的“正面对攻”，如果对攻是建立在策略失误的基础上，则失败的效果被加倍放大。奥妮与一家国际4A公司的合作就加速了其衰退进程。奥妮在投入失控而伤了元气和渠道变革失利的双重夹击下，销售每况愈下，最终一蹶不振。
第二次围剿：舒蕾的终端拦截
舒蕾崛起于奥妮即将没落之际，它并没有选择同宝洁对攻，而是创新性地使用终端拦截的地面攻略，从技术层面上抓住了宝洁们的软肋。其时，宝洁一直坚信在USP基础上的大规模的广告拉动足以成功并保持辉煌，而轻视无声的终端推广，这给了舒蕾营销突破的契机。当终端被舒蕾的红色汪洋覆盖时，当顾客被舒蕾的导购成功拦截后，当宝洁的市场被舒蕾一步步蚕食时，整个业界都震惊和苏醒了。舒蕾真正地开创了划时代的营销模式，并成为这一模式的最大受益者。
舒蕾的成功引起了众多国产品牌的沸腾，如果这只是作为营销史上一段辉煌历史供人鉴赏，舒蕾是应该有着“终端教父”般的自豪和荣耀。但是，舒蕾还正在这段历史中，还是这盘棋局的当事人，那么舒蕾是如何也笑不起来的。成功后的舒蕾正面临这样的困局：一帮舒蕾的“弟子”们纷纷效仿，买端架，上导购，有模有样地进行终端推广，抢自己的饭碗。
让舒蕾真正感到压力的当然还是宝洁的反击。当宝洁认识到终端推广并不是昙花一现的营销手段，而是具有持久的威力时，宝洁开始了它的终端反攻计划，并对支持终端运作的分销商人员组织架构进行策略调整。2002年，“洗发水终端胜利计划”将这一反击推向了高潮，宝洁的“店中店”、“沙萱店头发质检测”等都显示出这一国际巨头的霸气。在这样的压力下，舒蕾的终端风光已黯然失色。
市场环境的变化也越来越不利于舒蕾的终端策略，除了一帮“弟子”们抢自己的饭碗外，终端吞噬厂家资金的胃口也越来越大，各项费用的支出使得终端成了一朵毒蘑菇，好看却不敢吃。而作为终端运作平台的办事处组织架构又无法进行批发销售（尽管舒蕾也设批发商，但批销在强终端下难以走量）。在竞争对手、渠道和自身管理成本等多重压力下，舒蕾的优势已丧失殆尽，市场份额逐步下滑。第二次围剿就这样在对终端爱恨交加的叹息声中黯淡收场。
第三次围剿：好迪拉芳们的下盘攻击
当舒蕾还在高端市场同宝洁们贴身肉搏时，以好迪、拉芳为代表的国产品牌注意到了宝洁们下盘的空虚。所谓下盘指的是价格和渠道的下盘。对于中国广袤的县市级地区，宝洁洗发水还是一种贵族品牌，其高高在上的价格是很难实现在三四级渠道的深度分销。这是一个非常广阔的市场，在这样下游市场停留的品牌大都寂静无声，没有形成销量规模，更没有领导品牌。在洗发水还存在巨大利润空间，且通过规模销售还可以降低成本的情况下，好迪、拉芳、蒂花之秀等国产品牌果断出手，直击宝洁渠道和价格上的软肋，以低端产品发起了对宝洁的冲击，迅速占据了广阔的三四级市场。
宝洁这首庞然大物不可能意识不到自己下盘的空虚，在清理了奥妮和舒蕾后，开始了渠道补救措施。2004年，宝洁不惜拿出自己的嫡系品牌——飘柔作武器，祭起了飘柔9.9的大旗 ，开始了洗发水领域的第三次反围剿。这场还在混战中的局势究竟如何走向，我们还在拭目以待，但从部分国产品牌的几起几落可以看出战争的惨烈。
坦率地说，我并不看好飘柔99的策略反击。同2003年的“射雕计划”相比，飘柔99的反击绝不仅是价格战那么单纯。从这两类产品的使用对象来看，一个是衣物，人体以外的附属物，一个是头发，身体的一部分，美的重要标志，就可以看出后者需要考虑更为复杂的产品策略方面的因素。
飘柔99的策略有很大内伤。飘柔99只推出日常护理系列，而没有针对消费者不同的需求推出更为细分的产品。日常护理系列更像是针对城市消费群体每天头发护理的“粗茶淡饭”，而不是三四级市场消费者的“大餐”。产品没有特点，就没有打击竞争对手的力度。而反观拉芳等国产品牌，纷纷进行产品细分，争夺顾客资源，比如雨洁推出UV防晒洗发露、飘影推出海藻止痒、柠檬控油去屑等洗发系列。飘柔的品牌经理也许并不是没有想到对飘柔99进行细分，而是不敢进行产品细分，细分必然会模糊它同飘柔的其他中高端产品的差异，从而挫伤了中高端消费群，造成这部分消费群的品牌转移。这让我想起了金庸先生名著《依天屠龙记》中的一项武功——七伤拳。七伤拳的特点就是武功修练的越高深，杀伤力越大的同时，自己受的内伤也越深。飘柔99深谙此道，因此它一直不敢修练的太高深，它的发力也不可能很彻底。真不明白飘柔99轮起了体积硕大的空心锤，难道仅仅是吓阻对手，做一个纸老虎吗？
我们还不清楚飘柔99真正的市场目标是什么，如果意图仅仅是在低端市场分得一杯羹，则情有可愿，如果是想清除对手，做低端市场的领导者，飘柔99还要做的策略工作很多，而不是仅仅单纯的低价策略。
三、馨逸入市，一场策略错位的豪赌
上述三次大的围剿行动，可谓洗发水发展史上的里程碑，具有划时代的意义，它们的成功和辉煌不是偶然的因素，而是在深刻研究和把握市场的基础上，创新策略制胜的典范。但是综观馨逸的举措，我们却找不到在现实的市场背景下制胜的基础。
首先，馨逸的价格策略是对洗发水市场误读的结果。洗发水市场已经是高度成熟的市场，经过几次大的围剿行动后，市场几乎成密闭的状态，很难找到像奥妮、舒蕾、好迪时代明显的空隙和突破点。新进入的品牌在某一个细分领域成为领导地位品牌的机会越来越小，如果不是全方位的发力，其角色地位更可能的是追随者或奠基者，分一杯残羹冷炙。馨逸显然是想打破这种局面，它选择了从最有杀伤力的价格入手，凭借广告的传播强行发力。表面上看来，馨逸是捅破了洗发水的价格底线，挖掘了低端洗发水市场的价格潜力，找到了最佳突破口。实际上这必将导致经营亏损。如果馨逸真的有预亏的打算，那么我们倒不能对其价格策略说三道四，但是馨逸宣称它仍要保持微利，这如果不是谎言，那么它号称的投入8000万元、占回款40%的广告投放就不可信，否则，产品成本+广告+其他运作成本就不是100%能包得住的了。实际上，目前看来，品牌洗发水的真正价格底线就是好迪、隆力奇们的市场价格，低了就无法进行品牌化运作。因此，馨逸的价格攻击就像一枚“自杀”式炸弹的攻击。即便成功也不可取。
其次，低价+广告绝不能代替所有的营销手段。馨逸低价策略的初衷也许是为了讨好渠道和消费者，一者为快速建立网络，二者能快速启动市场，实现资金的快速周转。对于渠道来说，高空广告支持下5元/200ML的确是一个很容易接受的价位，但是，在组合营销手段非常重要的今天，没有分销人员以及综合营销手段的支持，市场的深度开发和市场的维护就会受到影响。国产低端品牌的深度分销和市场维护都是建立在人员推广的基础上的。在三四级市场也还会面临对终端的争夺。馨逸显然低估了渠道商的贸易条件，在既定的策略下馨逸的网络建设进程并不会如预期的那样快速。如果馨逸的低价达不到快速建设全国网络的目的，那么这种价格牺牲真的很不值得。而对消费者尤其是年轻一代的消费者来说，低价也不是最好的收买手段。
馨逸的网络建设受阻，问题就会接踵而来，首先是它不能实现低价+广告的战略初衷。没有网络基础，没有产品登陆，广告便失去了依托；其次是馨逸无法保证其品牌的持久性运作，因为低价格低利润率能够生存的唯一希望是实现销售的规模化。没有规模化就不可能有积累，就不能持久性运作。而缺乏网络基础的馨逸显然还没有实现规模化销售。
如果馨逸不能快速建立全国性网络，它还可能丢掉已开发的部分市场。作为大流通的品牌如果不能在全国范围内流通，局部的渠道就会冷却，渠道商的资金就会转移，最终导致市场的萎缩，这就是流通品牌的特点。
再次，馨逸的产品创意乏善可陈，产品定位脱离了目标消费群体。“秀发更柔、更顺、更有营养”的诉求既没有紧跟创意流行，也没有抓住目标消费者最关心的卖点。馨逸显然没有研究低端消费者的生活习惯、消费习惯和他们更常见的发质问题。实际上馨逸只需要对当前洗发水市场的广告进行研究，也可能有所启发。据统计，低端国产品牌80%的广告诉求点是去屑，采乐、雨洁、丽彤、信婷等将广告力度集中在这一诉求上。馨逸应该明白这一数据代表的含义，更应该去抢它们的饭碗。既然已经在渠道层面上正面为敌，为什么还要在这一细分市场上避开它们呢？在去屑以外的诉求上，雨洁的UV防晒，宝洁的鲜果去屑等都是当今流行的，馨逸又没有赶上时髦。馨逸仅凭低价而不注重产品的精确定位和述求是不能讨好消费者的。
馨逸宣称，其低价进入市场的目的是建设网络，其最终目标还是中高端市场，但是，馨逸应该看到，这样的流通网络对中高端产品市场来说究竟有多少利用价值呢？
市场很怕被做成夹生饭，馨逸离这一步已经不远，在这场后劲乏力的长跑中，馨逸起跑的太快，也必将输的很惨。
四、洗发水市场正酝酿第四次围剿？
国产品牌的第四围剿目前还没有形成气候，但正在形成，那就是功能性洗发水的市场切割。代表品牌有索芙特、霸王、柏丽雅、雨洁等，在消费者尚未完全认可的领域以防脱、防晒等功能卖点为诉求。实际上，国产品牌已经在消费者认可的领域进行洗发水的弱功能切割，比如“去屑”等，但是在消费者尚未认可的领域，尤其是强功能领域，洗发水的市场切割还未形成气候。头发问题像肌肤问题一样多一样重要，干枯、发叉、脱落等头发问题蕴藏着大量的市场机会，这些机会随着消费者更加个性化的需求日渐明显，并最终暴露在营销人的眼里。在常规营销手法和资金实力已无法突破市场困局时，国产品牌最终发现能够“四两拨千斤”的良方就是高举功能性大旗。对惯于和善于承诺的中国企业来说，这最是轻车熟路。在日化行业以差异化著称的索芙特正是凭借防脱洗发露，成功敲开了洗发水的市场大门，并成为防脱洗发露的领导品牌。霸王更是斥巨资邀请成龙为其防脱洗发水的代言人，誓与索芙特比高下。雨洁、丽芝美等品牌也都纷纷围绕着头发问题进行功能性细分。功能性品牌浮云越聚越多，终成压城之势，酝酿着市场的突变。宝洁对待功能性的产品还是比较慎重的，毕竟这是一把双刃剑。但我相信，宝洁不会不关注这一市场，它不轻易出招的原因是这一细分市场的生命力和成熟度，有没有对其构成真正威胁，如果这一市场发展不成气候，只是上游厂家们“抢钱”的一种手法，消费者最终不接受这一卖点，宝洁则无需出手，如果这一市场已被消费者认可，我相信宝洁的反击决不会手软。
