爱华网日化行业里一些成功企业的战略战术、营销模式，都已经没有任何秘密可言，任何人都可以学习，任何企业都可以模仿。但是，“魏无忌，长孙无忌，彼无忌，此亦无忌。蔺相如，司马相如，皆相如，实不相如”啊！。 相同的做法，却往往有不同的结局，个中原因究竟在哪里呢？
立白的经销商忠诚度很高，原因主要是立白的冲窜货控制的最好，做立白稳稳当当赚钱；可为什么有的企业对冲窜货的处罚力度比立白还大，可就是控制不好价格；隆立奇三四级市场的分销做的好，可有的企业销售队伍的人数不比隆立奇少，可铺货率就是达不到要求。
我们仔细研究这些比较成功的企业，感觉就象白米饭一样，并没有什么独特的地方，他们想到的地方，大多数人都想到了；他们所要求的做法，也与大多数企业没有很大不同，但为什么会有截然不同的结果？
为了突破发展瓶颈，探求一条可持续成长的阳光大道，企业普遍采取两种方法，一是聘请外脑，L公司聘请国内一所著名大学的几个专家针对企业的发展战略、营销策略、人力资源管理等主要方面进行全面整合改造，预计分为三个阶段，第一阶段调查诊断，发现问题，提出诊断报告；第二阶段对症下药，提出整合方案；第三阶段跟踪实施，预计费用高达上百万。L公司的老板是一个很有战略眼光的企业家，其主导产品的市场占有率在行业里数一数二。但专家的工作只进行到第一阶段，提出十几页的诊断报告，花费几十万费用后就被束之高阁，因为这种报告提到的基本都是一些共性的问题，就象一个大面包，捏一下就会变得很小。内容全面但是理想化，就好象要把一辆桑塔纳改造成一辆奔驰，说起来全对，用起来全错。鉴于麦肯锡与实达、乐百士，奥美与奥妮、盘龙云海等等合作失败的案例，L公司终止了与专家的合作。
二是拿来主义，大量引进空降兵，招聘宝洁、高露洁等外资品牌，及丝宝、立白等一些取得过辉煌的国内品牌的中高层管理、营销人才，他们头顶光环，带着过去的成功经验、营销方法，甚至原班人马。但往往桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，辉煌已成往事，历史难以重演。有的企业甚至从此元气大伤、一蹶不振，还有的干脆销声匿迹。
孙子兵法曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。
因此，日化企业发展的最大阻碍在于团队、特别是销售队伍的执行力差，销售队伍的执行力差又是因为企业对管理存在一些观念上的偏差。笔者在拙作《广东日化企业，练好内功，突破营销困境》一文中，提出了“把人力资源战略提升到最重要的地位”、“提升管理水平，建立一支高效能的销售队伍”等观点，在此将列举一些案例，探讨一些知名日化品牌的成败得失、兴衰沉浮，进一步阐述这些观点，衷心期望每个企业都能清楚认识自身存在的问题，找寻出一条适合本企业现状的、实际可行的、具有可操作性的对策。
“小河有水”与“大河有水” —一个斯芬克斯之迷！
C品牌以前是一个著名的医药保健品品牌，C口服液的策划曾是保健品推广的经典案例之一。其进入日化行业的起点较高，在产品概念提炼、营销策略等方面都非常出色。C品牌1999年上市，推出具有独特卖点的洗面奶、养颜霜等系列产品，给予相应的进场、陈列、堆头等费用支持，由于采取了正确的终端策略，顺应了零售业态的发展趋势，C品牌初战告捷，第一年就实现将近亿元的回款。
暂时的胜利有时会蒙蔽人们的眼睛，让我们看不清过去成功的真正原因。由于市场开发一路顺利，区域销售人员的提成也直线上升，于是C品牌不断改变待遇、差旅政策，几乎2-3个月就调整一次，当初的承诺都成为一句空话，销售队伍开始动荡不安，开拓市场的销售人员相继选择了离开，还没有稳固的市场基础又逐渐瓦解，销售回款直线下滑，苦撑了几年以后，C品牌已经淡出了人们的视线。
当C品牌如日中天之时，Y品牌刚开始在几间简陋的民房里开始创业，几个从C品牌离开的策划、销售人员，把C品牌的营销模式带到了Y品牌，至今这一模式还基本未变。与C品牌不同的是，4、5年来，Y品牌的销售额已经从当初的几百万上升到几个亿，而提成政策基本没有发生过多大的变化，销售人员的收入也随着企业的发展水涨船高，是当初的好几倍，但水高永远漫不过船，换来的是企业的更大发展。
有一年，Y品牌全年任务超额完成，行业里有很多企业，在这种情况下，会认为销售人员拿了超额奖，工资已经很高了，要找一些理由少发一点，你要不愿意，我可以用这样的工资找几个能力比你还强的人。出乎人们的预料，Y品牌的老板给大家增加了0.5%的提成，每个人都是好几万啊！大家无不欢喜雀跃，为Y品牌死心塌地。舍与得的关系，一般人难以参透啊！
常常听到一些老板说“给你这些工资，你能保证我赚多少？”“只要你给我赚五千万，我分给你一千万都可以！”。呵呵，到底是“大河有水小河满”还是“小河无水大河干”，真是一个斯芬克斯之迷啊！解开的都活下来了，解不开的，稀里糊涂的就倒下了。
集权与授权—收、放难以自如
A老板出身政府干部，下海到日化行业已经十多年了，拥有年生产几亿只的OEM生产基地。A品牌的包装、质量都很有档次，符合其中档的品牌定位，A品牌曾是化妆品专卖店的知名品牌之一。A老板制定的企业目标是把A品牌打造成一个真正的国际品牌，他推崇正泰电器南存辉以人为本的管理理念，提出“观念留人，待遇留人，事业留人”的用人方针。公司经常举办一些员工联谊活动，每个员工的生日，都会收到老板签名的贺卡和生日礼物，甚至离职的员工，公司都会发一份情真意切的慰问信。公司还计划在今后的几年里，给予中高管理人员股权，逐渐完成股份制改造。为了让公司的人力资源管理更加规范，A品牌还聘请了中大的专家教授做人力资源顾问，同时高薪聘请了人力资源部经理，这位经理曾在一家著名公司任人力资源部经理多年。顾问和人力资源部经理制订了系统规范的招聘、培训流程，明确了公司所有职位的岗位职责。
为了重塑品牌形象，A品牌聘请国内最大的广告公司盛世长城为常年合作伙伴，对品牌进行策划宣传，投重金参加行业博览会；在《化妆品报》连续刊登招商广告；在《瑞丽》等顶级时尚杂志投放产品广告……
但是，与A老板的初衷相反，A品牌的销售一直没有什么起色，销售队伍的执行力也没有得到任何加强，员工对公司的抱怨也一直不停，人员流动依然频繁，有的区域一年更换三、四个经理，经销商因此怨声载道。为此，A老板伤头脑筋，百思不得其解……
其实事情一点都不复杂。对员工最大的激励不是生活上的关心，而是来自工作职责内的授权与信任！
A老板的工作风格就象诸葛亮，事必躬亲，大小事务都要亲自过问把关，广告创意、财务报销都是老板亲自负责，接待客户的人员名单、住宿宾馆要亲自安排，员工在会议上的报告要亲自审阅，连错别字都会一一指出来……老板“一切尽在掌握”，所有的事基本都要老板最后认可才能执行，没有人敢决定，没有人敢拍板，没有人愿意承担责任，所有人都在等，都在靠。在这样的环境下，还有谁会在意写在纸上的岗位职责？什么样的人会选择离开？什么样的人会选择留下来？
“一万年太久，只争朝夕”—半个月还没有成绩，撤还是留？
T品牌曾经投放过上亿的广告费，聘请过多个当红明星代言，T品牌有一句简单易记的广告语，在经销商、零售客户以及消费者中都有较高的知名度，完全具备成为一个二线品牌的实力和条件。在流通品牌普遍遭遇下滑的时候，T品牌及时提出了市场重心下沉，把工作重点放在县乡市场的营销策略。应该说，在不同的环境时期，T品牌都采取了适当的策略。
但实际上T品牌在广告满天飞的时候经过了短暂的辉煌后，近两年销量一直处于低谷，徘徊在盈亏的边缘。
湖南市场新派了一位姓王的省区经理，公司安排王经理前几个月的工作重点就是帮助总代理商开发完善的二级分销网络。十来天的时候，老板开始催促王经理回款，王经理报回总代理的库存，上半年每月出货7、8万，代理商库存就有40多万，原因是前任经理为了尽快回款有业绩，给经销商口头承诺了很多费用，经销商进货后基本都不能兑现，有很大抵触情绪。王经理提出先要帮助代理商消化库存，取得代理商的信任与支持。一个月过去了，湖南还没有回款，T公司对王经理越来越不满，不断催促、责问。从代理商库存数据来看，本月的出货已经达到15万左右，比以前提高了一倍，而且随着二级分销商数量的增加，出货一直在稳步增长。王经理感觉太累了，自己单兵作战，得到的不是信任、支持、鼓励，而是不断的指责，因此身心疲惫的王经理辞职了。半个月后，李经理走马上任……
赵经理到市场开发新经销商，客户见面的第一句话就是“T品牌，又换人了，你已经是第4个了，哼！”，话没说完就不在答理；刘经理拜访经销商，一通劈头盖脸的抱怨之后，经销商列出前几任经理的遗留问题，不解决这些问题，就没办法继续合作。
就是在这样走马灯似的人员更替中，T品牌逐渐耗干了信誉，丢掉了客户，失去了市场。
企业成了“政府机关”？
有一句广告语说的好：“30岁的人，60岁的心脏”。有的日化企业规模不大，却患有典型的大企业病。某公司的总部被销售人员形象的称为“政府机关”，由于办事效率低下，今年销售比去年下降几乎一半。这些“政府机关”的特征是：
任人唯亲：各大区经理基本都是老板的嫡系部队，与老板有千丝万缕的私人关系，当大家都这样看问题的时候，帮派就已经产生了。当年的国民党有嫡系、杂牌之分，而共产党没有这样的说法，大家都是人民的军队。公司推行的政策，在这些嫡系那里最难得到贯彻实施，他们也很少把自己的上司、公司的其他部门放在眼里，他们的市场支持，也可以不通过销售部门，直接御批。
推委责任：“政府机关”是一个官僚体系，官僚们的生存秘诀就是：不求有功，但求无过。F品牌要举办一个新产品大型推广活动，眼看日期临近，新产品样品还没有拿出来，生产部说策划部的方案提交太晚，策划部说销售部的市场调查迟迟不交，反正自己没有责任，更有甚者，提前挖一个坑…….。十、一黄金周全国各卖场要举办促销活动，9月30号了，很多地区的赠品还没有收到，销售人员心急如焚，打电话到公司查询，营销部说去找计划部，计划部说找物流部，物流部说只要有计划单我都会发，但赠品是手工单，我电脑上没法查……晕！
我们能够期望在这样的环境下，销售队伍有怎样的战斗力？业绩差，没有人想办法。反而不管是公开还是私下场合，大家都在不停抱怨公司—支持不到位、费用不报销、问题不解决、工资不及时，整个陷入了“抱怨怪圈”。
《贞观政要》“君道第一篇”中说：太宗谓侍臣曰“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者”。要想征服天下，先要征服自己。政府有公信力，人民才会服从政府！企业有信誉，员工才会有忠诚啊！
柳传志说：“办企业实际上就是办人”，恐怕没有人不赞同。识人、用人的成败，就折射出企业最终的成败。最后借用一段已经被无数次引用的典故：
刘邦曰：“列侯诸将，无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项羽之所以失天下者何？”
高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，所降下者因之予之，与天下同利也。项羽嫉贤妒能，有功者害之，贤者疑之；战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”
刘邦说：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”。
