爱华网首先本组在学期开始即召集分组讨论，希望能找出以往素有【国营企业模范生】－中钢公司在生产管理方面的『关键成功因素』，并提出该公司生产管理的关键成功因素之诊断探讨。 本组成员分头搜集资料，包括中钢公司网站上的公开信息、相关的书籍及学术报告及部分来自任职于中钢公司转投资企业之朋友的访谈结果。根据这些资料经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在「成本」、「研发」、「原料」、「品质」、「设备」、「自动化」及「物料」等方面具有优异的表现。
关键成功因素之一：自主管理活动
1推动自主管理活动
品管圈（Quality Control Circle）是全面品质管理（Total Quality Management）重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡「以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心」，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名「自主管理活动」，英文名称「Creative Development Activities」，简称「CDA」。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。
2推行5S运动
一个企业的「成功」与「失败」，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化「企业体质」。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足….等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5S的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5S活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。
５Ｓ涵义：所谓5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）及修养（Shitsuke）等之简称。
3自主管理活动的检讨
推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do、Check、Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。
关键成功因素之二：设备方面
1适度的设备维护保养
其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下；
(一)损坏维修(Breakdown Maintenance；BM)：
(二)定期维修(Time-Based Maintenance；TBM)：
(三)情境维修(Condition-base Maintenance；CBM)：
2实施全面生产保养【TPM】
中钢公司也进入所谓的全面生产保养(Total Production Maintenance；TPM)，其维护理念为：
(一) 维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。
(二) 设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。
(三) 生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。
(四) 从60年代品质为核心的TQC到80 年代后半以硬设备为中心的TPM。
(五) 强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。
3优异的维护技术
就维护技术上我们将分三方面讨论：
(一) 修理技术(Trouble Shooting)
以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。
(二) 检点/诊断技术(PM)
预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。
(三) 设备改良改善
材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。
4明确的维护任务
中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。 其维护单位的任务为：
(一) 维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。
(二) 改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。
(三) 开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。
(四) 维护技术专业化，提升维护人员技术水准。
(五) 降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。
而其作业策略为：
(一) 强化维护管理，提升自有能力专业技术。
(二) 扶持协力厂商技术及管理能力。
(三) 维护技术之研发与发展。
(四) 维护组织合理化、活力化。
(五) 有效运用人力，提升维护作业生产力。
(六) 维护作业信息化。
5弹性的维护系统与组织
其维护单位系统采行中央维护(Centralized Maintenance)与地区维护(Field Maintenance)双轨并行制：
(一) 中央维护：于钢铁生产部门下设置设备处(W6，一级单位)专司中央维护及支持地区维护之责。
(二) 地区维护：于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室(Wx6，二级单位)，专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。
关键成功因素之三：人员方面
1积极培育训练员工
公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。
(一)、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依「教育训练手册」推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依「教育训练手册」实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据「品质记录管理规定」保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。
(二)、员工的教育训练有：自我管理self-management）如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术（transferable skill）如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术（job-content skill）如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。
2注重员工工作安全
在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。
影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应（butterfly effect）与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件（event），致使产生意外事件之事变（incident），因而引起虚惊或伤害之事故（accident）。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。
3实施员工辅导计划【EAP】
为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。
员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。
关键成功因素之四：研发方面
1重视研发、投入大量资源
赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于R&D的花费约8.5亿元，占营业额0.9%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。
2技术领先，不断开发高品级新产品
(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。
(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。
3掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品
(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求；一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。
(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括U型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。
4增设新产线、扩充新产能、研发新技术
中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重
如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线(主攻汽车、家电、底材、计算机)及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。
关键成功因素之五：成本方面
1低成本竞争策略(Cost Leadership)
在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右（详图5-1），被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化(Differenciation)不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%~70%，外销约占20%~30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。
低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。
2策略性的成本控制
1. 临海设厂
二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。
但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂（含铁分达百分之六十以上）自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂（Costal plant）模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。
中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂 其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。
2. 规模经济
一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。
3. 制程技术的选择
一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。
甲、 百分之百连续铸胚法
连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢（钢液）直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高；又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。
中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的「连连铸」，更是进一步降低成本的具体做法。
乙、 高炉喷煤与富氧
高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%~4%。
3超产能生产
在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计划，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右。
4标准成本制度
民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制(Activity-based Costing,ABC)极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得(earned)之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。
5整体信息系统
低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与ERP系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。
设备方面的建议
从以上看来，本组有些建议提出：
(一) 由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。
(二) 检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持？且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍？
(三) 如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工？
维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。
给人员方面的建议
本组针对方面也提出一些参考建议如下：
（一） 协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。
（二） 员工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够；加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢？另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。
5.7未来研发的策略及挑战
有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持 获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合"工业材料供应者"之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。
未来面临之挑战
高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。
后进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。
未来努力的方向
1铁水、钢胚增产，提升生产力
（一）89年度钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量961.7万公吨，相当于高炉内容积产量2.22MT/M3天，与少数极优异先进钢厂之绩效（如荷兰Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天）相较，尚有挑战空间。
（二）钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。
2积极进行组织人力合理化
（一） 每人粗钢产量、用人费率（对营业额比）为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指标。中钢90年度每人粗钢产量约1,196MT/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1,350MT/人年与新日铁的1,400MT/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有3~7个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。
（二） 在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定91~94年度较现有人力精简4.5%，至100年精简15%，期能将用人数降至7,500人，生产力提高至1,500MT/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。
3高竞争力产品开发
（一）在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、98.6公吨。
（二）营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。
4流程再造，延伸供应链
（一）新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。
（二）过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。
（三）未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。
未来之新典范应由『向内看』改为『向外看』。亦即由注重『内部绩效的提升』转为『创造客户价值』。生产经理将从重视生产（发展新产品及提高生产效率）转为重视客户（满足客户要求及提供更佳的服务）。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。
由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。
