爱华网思科（中国）有限公司人力资源总监关迟访谈：思科e化的人力资源革命
采访关迟的时候，他刚刚回到北京，一身轻松随意的装束：棉衬衫，条绒裤，跟我预期中的西服革履判然有别。大概这就是传说中网络公司的标准行头吧。这身装束也恰到好处地反映了思科的企业文化：开放而具有亲和力。
招人渠道
范海燕：请问思科通过哪些渠道招聘员工？
关迟：思科的吸引力不仅体现在股票市值上，我们还是美国最受尊敬的公司之一。我们有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创造未来而工作，同时我们分享公司的成功。这三者的结合塑造了公司的社会形象，使得公司像一块巨大的磁铁一样具有吸引力。
我们需要的人员是最有才能的前10％。我们如何定义前10％呢？这些人应具有较高的智商，有一定的职业好奇心。此外，对我们来说，这些人要有开放的心态和良好的适应性。因为像Internet这种东西变化太快，你今天做这个职位，可能明天就要换你的位子。同时他要用他的热情把他的长处发挥出来。有了这份热情，他就能够相信他是为了一个更好的远景而工作，而不是为了今天糊口而工作。
我们目前的招聘有好几种做法。其中40％～ 45％的人是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，我们把这个叫做"员工转介员工"。它有几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。第二，因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。第三，因为我们对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和开始发挥生产力的时间。
我们还有10%～15％的人是通过猎头公司进来的。这个比例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，他们百分之六十几的人都是通过员工引介的系统进来的。我们也在往这个方向努力。
报纸招聘我们发觉效果不是很好，这种方法对招管理人员有点用，但对招募技术人员、销售经理不太有用。此外我们也尝试通过网站进行招聘，目前做的效果比较一般。因为网站面向整个社会，所以进来的简历量很大，但真正能够用得上的很少。
聘人原则
范：那么有求职意向的人从提交简历到最后被录用，需要经过哪些步骤？
关：我们目前采取一个严谨的面试过程。简历提交上来以后，我们有专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由雇人的经理召集一群面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时很重要的是他未来的同事。因为我们是一个蛮虚拟的公司，有的人比如是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产品介绍到中国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人来与求职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
我们较少录用刚刚从学校毕业的学生。如果一个人清华毕业几年之后，他唯一能够说的还是"我是清华毕业"，基本上这个人是我们不要的。因为重要的是他毕业之后能够用"清华毕业"达成什么样的成果。往往我们的人是换过一两个工作的，那么他在工作和工作之间能力的成长性是我们看重的。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不太能配合我们的高速成长。
我们一般不用笔试的方式，除非是一些事务性的工作，比如你必须掌握某些电脑的技巧。我们的面试法到目前为止效果不错。
范：现在选拔人才时有多种指标，比如学历、能力、经验，甚至情商。请问思科在选人时最看重什么？
关：一般我们不做智商、情商方面的测试。我们看重的是这几种东西。首先是应聘者的文化适应性。有些人在有条不紊的公司比较有成功的机会。比较传统的公司做的并不是以Internet为主的业务，因此它的产品、行动、组织架构与我们不太一样。我们这边因为变化很快，所以要乱中有序，在变化中要找到一个平衡。如果说什么事情都要等到产品发展成熟了，观念成熟了才着手去做，基本上，抱歉， 这个市场已经没有了，因为别人已经把这个市场占据了。
所以，要求我们的人有很强的创业精神。虽然我们现在已经比较有规模，可还是需要我们的人有快速创业的精神。你看到一个好的观念，找几个同事就去做，要有这样的一个试做的精神。同时，这个人能否有助于客户的成功，能否适应团队的要求，这些文化上的素质，可以透过面谈和其他多方面的观察得以了解。比如，可以听听他说怎么样看团队、怎么样把握目标。
同时，另外一个要求是要有超越自我的目标。公司提供一种催人上进的环境，使得不论是做销售还是做管理的人员，在朝九晚五之外，规定的时间和结果之上，还要取得比一般的结果更好的结果。员工应该不断充实自己，而不是仅仅满足于完成公司给定的目标。我们想说，你有机会做得更好；不要只为了今天做，而要同时为了明天做；要更好地协调长期目标和短期目标的关系。
这些我觉得是几个比较重要的考核因素。与人力资源总监平级的那些总经理，他们看的往往是求职者比如在销售方面能否融入我们这种 Internet的环境之中，他是否有这种试做的精神。他是比较会说、会做，还是又能说，又能做？我们需要又能说，又能做，尤其是面对客户的时候。
考人依据
范：业绩考评在录用时占据什么位置？
关：从我们现在的经验看，很多求职者都是从我们的竞争对手那里来的，所以他们的业绩或者他们的合作项目大家都能够知道。比如他们负责某一个电信的部门，以往在几个投标场合我们见过。那他们怎么样来推介自己的方案，他们怎么样做项目，这个是很容易分析的。另外还有一些其他的部分，不是"做什么"的部分，而是"怎么做"的部分，比如你怎么样攻克一个客户，怎样掌握某一个高层或者不同层级的关系，怎样做客户发展计划。重要的是你怎么能够跟你的客户接近，能够替他创造一些解决问题的机会，或者创造一种能够替他赚钱的机会。所以这样的方式是比较高层次的一种卖，不只是卖机器设备，而是卖解决方案。这种对销售概念的理解和技巧的把握可以在面谈中间问出来。比如你以前替A公司曾经赢了三星的一个标，赢了这个标之后，你有没有连续再赢其他的标？你这种经验怎么样反推到另外一个客户身上？这种问题透过面谈就能够看出来，因为写在纸上的只是"我负责三星的某某项目"，你看不出他是怎么做的。他在过去几年就做了这样一个项目？还是他能利用不同的经验来看不同的客户？因为做销售经理最基本的要求就是要做客户关系和客户成长企划，这种企划的能力往往是我们蛮看重的一个事情。
留人机制
范：那么在留住人才方面，思科有哪些有形的和无形的激励机制？
关：激励机制有物质的和非物质的。先说物质吧，物质比较容易切入。我们激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，我们首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。我们的底薪不是业界最高的，因为我们希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的挂钩。我们还有期权的部分。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。每人得到的期权多少，跟公司每一年放多少期权出来给所有员工有很大关系，还有就是个人表现。
对于非销售人员，他们的奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分(指客户对整个公司的满意程度)；公司整体财务表现占一部分。然后把这三个方面以三足鼎立的方式做一个分享。当然，非销售员工也有期权。
物质奖励中还有一个"即时奖"。比如说他在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
另外就是所谓非物质奖励。精神的奖励分好几种，不管谈到培训，或是谈到奖励，最重要的基础是，今天我们雇用的人都是在他所处的领域位于前10％的出色的人。这些出色的人的特性就是：他要跟他自己比赛。他愿意选择到一个同事跟自己有可比性的环境工作。
如果你创造了这样一个良性竞争的环境，他就会自己跟自己比赛。让员工的努力得到精神上的认可，比如他自己能力的成长就是对他的一个精神奖励。
范：在日常管理上有没有一些有利于留住员工的人性化措施？
关：我们提供一个非常有弹性的工作环境。以美国来说，有些人一个月只到总公司上两个星期的班。我们这里不太重视在公司工作的时间长短，而更加重视结果。由于内部网的使用和各种工具的连接，在北京工作和在成都工作没有多大分别。我们主要是创造一种弹性的空间，因为平心而论，每个人都会有星期一早晨不想来上班的时候，我也会有。但时间上的弹性通常取决于主管或老板能否支持这个东西。像我的老板就跟我讲，如果你星期五下午不想来的话，没有任何原因，你就去做别的事情。这还包括鼓励员工自修，允许他有时间去上课。像这两天，我的部门同时有4个人在上课。要允许员工做一些自己的事情。我觉得这是一个良性的互动。我们非常讲究结果，也就是目标明确，比如人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；但是时间性以及如何来做是由自己决定的。
范：公司在员工的职业发展方面提供哪些帮助？
关：我们有一个培训网站，当你登录的时候，根据你从事的工作，比如销售，你会看到一个完整的职业发展计划图，从刚刚加入公司时的培训，到你要上什么样的产品课，什么样的销售课，是像一个组织树一样，全部在里面。如果我是一个工程人员，进去以后也能看到一个像组织树一样的东西。这个网站是一个互动式的网站，当你上了某门课之后，它会自动给你提供一份最新的记录，这样你可以了解你的培训历史，老板也可以进去看下面所有人的培训历史。
总之，培训是完全互动式的。
