跨文化人力资源管理 人力资源管理跨出后院

---李海燕每天早上一上班，当她打开电脑、输入自己的密码，她的电脑上就会出现一个小标识，问候并提醒她--"李海燕上班了？怎么样，今天心情愉快吗？别忘了打卡。"然后，就有一个小人在她的电脑上劈里啪啦地发出按键盘的声音，李海燕只要一点击，她便完成了打卡，开始了一天的工作。

---局域网：跨出后院的第一步

---李海燕是北大方正电子公司的人力资源部招聘部经理。每天伴随她一起上班的考勤系统是方正不久前在内部网上开发的一套系统。据李海燕介绍，方正电子现在有一半以上的员工在用这套系统。"如果你今天来晚了是因为去见客户，你可以在自己电脑上打卡时注释一下再提交。所有结果会实时提交到信息管理部的数据库里，然后每月汇总给人力资源部。这套系统还可以开几个授权窗口，你可以上去看自己的出勤记录；本部门的考勤人员也可以查看本部门所有人员的考勤情况；通过它，各部门的领导对自己部门员工的出勤也能看得很清楚。"

---考勤管理只是北大方正利用内部局域网进行人力资源管理的一项内容。目前，方正人力资源管理的日常信息发布与沟通越来越多地采用局域网。

---方正在招聘管理上有一个重要的原则--"先内后外"。每当他们有一个新的岗位，人力资源部门便会在公司的内部网上发布，公司的员工先应聘。"这之后，我们根据应聘情况，再决定是否到外面招人。"方正电子公司不仅在内部网上发布招聘信息，他们还将公司的许多人力管理方面的规章制度放在局域网上供员工随时查看。中华英才网的项目经理林瑜曾在壳牌、搜狐等企业做过人力资源管理工作。在他看来，"如果没有企业的内部网，要想向分布于全国各地的员工公布公司管理细则几乎是不可能的。以前，你只能给每人发一本制度汇编的书，成本不但会很高，而且无法反映动态信息。如今就很简单了，只要在企业内部网上开一个网页就可以了。"

---另一个以前不可能完成的事就是需要全国运作的管理工作。"比如做员工的薪酬，企业如果在北京、上海、广州三个城市有分支机构，以前必须三地各有一个人做工资，否则工资根本发不出去，但现在不用了，因为有了网络，像GE中国公司一个人就可以完成全国2000多个员工工资的计算与发放。"

---单向地将信息快速、保真地传递给每一个相关的员工，仅是人力资源管理者看重网络功能的一小部分。实践中，他们更看重的是网络在人际交流中的互动性。传说人类在最初只有一种语言。当人类齐心协力将通往上天的天塔建到一半的时候，上帝开始害怕渐渐逼近他的人类，于是，他发明了不同的语言以阻碍人类相互之间的交流与沟通。从此，那个天塔没再增长一分一毫。可见，沟通的作用有多大。林瑜以他多年的人力资源管理经验总结道："其实劳资关系很大一部分是跟员工之间的沟通。"网络的出现使管理者找到了有效的沟通途径。

---在方正，员工每个季度甚至每月必做的一个功课就是制定下一季度或下一月的业务目标书。"上面要明确说明，你在哪个时间段内要做什么事情，达到什么样的标准，要完成这件事需要哪些部门的配合等等，这些都要列出来报给你的上级。你的上级也会有一个业务目标书，他会根据他的目标书将任务细化后，再分配给下面的员工。你们会把分下来的工作更细化一些，再反馈给上级。最后，你的上级要根据如此反复几次的目标书与你来谈。最终，大家要在双方认可的目标书上签字，形成一个具体的绩效考核标准。"这个过程听起来是一个很复杂的交流与沟通过程，要是没有有效的途径，这样的沟通会占用大量的时间、精力。"这个反馈和分解过程，我们一般是通过E-mail的形式来做，这样可以一对一或者一对几，可以随时随地双向进行。"

---方正半年一次的员工满意度调查也是通过公司的内部网发布与回收的。不用留下姓名、不用当面回收答卷，所反映出的员工的心态应该是最真实的。因此，经过人力资源管理部的分析，各种数据不但要在网上公布，而且，要在总裁会议中讨论。

---培训是人力资源管理一个很重要的环节。Cisco、摩托罗拉等跨国企业先后都将员工培训课程搬到了企业的局域网上。"这些课程形成了一个很大型的数据库，它可能储存在美国或是新加坡，上面基本罗列了公司所有的培训课程，以及一些基本技巧、知识，公司任何一个新员工只要登录这个网页就能够自学到很多东西，可以用更短的时间完成知识的转移。"

---对无时无刻都在追求利益的企业而言，通过网络的形式进行e-learning，不但可以提高效率，更可以节约成本。方正已将一部分技术性较强的培训搬到了网上。据李海燕介绍，利用局域网进行网上培训能够节约60%的费用。"不用租场地、请老师、印资料、准备设备，也不用支付外地员工的路费、食宿费等等，整个费用加起来是一个很可观的数字。而且，也不用有专人去联络、盯着这一切，所用做的只不过是点击培训网页而已。"

---局域网的速度与效率将人力资源管理者从操作性工作中解脱出来，使他们有暇从琐碎的日常杂务中抬起头，可以触及后院之外的风景。

---互联网：跨出后院的第二步 ---李海燕所在的方正人力资源部的招聘部在方正有"救火队"之称。这是因为，他们一年之中有半数以上的招聘是非常规的招聘--各事业部临时决定需要招聘人员，而且都很着急。"在以前这种非常规的招聘成本很高。我曾经给大家做招聘技巧培训时，替他们算过招一个人的成本，他们看了以后觉得很惊讶。基本上招一个人的成本要达到6000块钱。所花费的费用包括面试成本、场地费用，新员工来上班的第一个月并不能完全进入状况，但公司依旧要支付他的薪酬，此外，还要培训他。但是大家平时是不会算这笔账的，所以觉得招一个人没花多少钱。""如今，我们与51job、中华英才网等专业招聘网站常年合作。我会全年都在它们上面公布招聘信息，而且我可以随时坐在办公室里查询它们的简历库。我们只不过是每年分别支付给他们一万块钱左右。"

---透过互联网，企业不仅可以获取大量的候选人选，同时还可以利用专业人才招聘网站提供的类似ASP的服务进行招聘信息管理。凤雷是51job主管ASP网才软件服务运作的副总裁，在他的描述中，通过ASP，需要招聘员工的企业"在公司内部电脑上就可以向网站提交所需招聘的职位。简历汇集起来后，利用ASP软件设置的简历筛选器，根据企业自己设定的简历要求，比方说要本科以上，英语达到四级，有三年以上工作经历，根据这些要求，不符合的简历会被简历筛选器自动淘汰掉。对这些不符合要求的求职者，系统还会自动生成一封委婉的谢绝信反馈给求职者。"中华英才也有类似的简历管理系统。

---构筑在互联网技术上的ASP服务，使企业许多全国性的工作可以轻易地在异地同时开展。"当全国性的企业在各地同时招人时，不同权限的人进入简历数据库，看到的简历是不一样的。比如全国区的总经理，就能看到全国的简历，而上海区的人力资源经理就只能看到上海地区的简历。这样，不仅保密性高，而且查询、处理、排序都非常方便。另外，要是做全年招聘的话，系统还可以帮你统计以前无法统计的数据，例如一年之中收到过多少简历，多少是男的，多少是女的，多少研究生，多少本科生等，一按按纽全部都出来了。"林瑜说道。

---"资源共享"是人才招聘ASP服务的另一个优势。"以前的话，你在北京收到一个简历，你要转给广州，要么传真、要么寄过去，但在ASP里，就能在异地看到同样的简历。"

---专业化分工或服务，往往再往前走一步便会产生外包服务模式。"目前来看，在人力资源管理上最适宜做外包的第一个环节就是招聘。"说这话的是中华英才网的总经理张杰贤。他认为企业将人力资源管理的部分环节外包"既有利于企业自身专注于自己的核心业务，也可以充分利用外包商的规模经济实现规模效益。"这种观念日益为更多的企业所接受。今年，51job与好几个企业签署了招聘外包协议，而中华英才网也刚刚完成了IBM的校园招聘外包项目。

---就招聘外包，李海燕所在的北大方正有着不同看法，他们目前并没有采用这种招聘模式。"我们有一种理念就是要用公司统一的价值观、尺度去衡量人；如果外包出去，可能外包商的一些理念跟我们公司的不完全一样。有一些我们认为跟公司文化比较相近的人，可能由于他们认为不太合适，就会漏掉。"

---对于这种观点，张杰贤觉得："对企业文化的了解，需要外包商与企业建立长期的合作，我相信外包商对企业文化会有很好的了解，最后使问题迎刃而解。"

---而在张杰贤看来，企业人力资源管理最适宜于外包的第二个环节就是培训外包。在摩托罗拉从事了多年培训工作的孙英正是看到了这个市场的商机于去年创办了做企业培训e-learning外包服务的学富科技。

---采访中，孙英引用了美国最新的调查数据来证明，电子化培训与传统的培训方式相比为企业所带来的在效率与成本上的改变--"e-learning所降低的费用，大概是传统培训的50%至70%；比传统方式，它的质量要提高50%至60%。"她尤其强调传统培训方式由于受训人员要离开工作岗位一段时间，有可能会因此丧失一些商业机会，"这种机会成本不能不计算在内。"

---学富科技把为客户开发的e-learning系统叫做"知本引擎系统"。"信息不是学习资料，信息只是信息，你必须对信息进行一个有机的组合，对它进行设计，形成有效的学习模块。在这基础之上，还要对它进行一些图像设计，通过多媒体的创意真正吸引受训人员，保持他的兴趣，让他不断把课程学完。还可以设计一些互动的东西，对他进行一个实时测验，看他是否能够真正掌握应该掌握的一些学习目标。"在课程设计完以后，他们会根据用户的要求把课程放到"企业的防火墙之内，也就是企业的内部网络中去。"

---接下来，这个知本引擎系统还要给客户提供这样一些信息：哪些员工上了什么课、在每一门课上花了多少时间；如果课程里有特定的考试，他有没有通过这些考试，得了多少分等等。这些信息会实时形成报告，用户可以随时随地掌握这些信息。

---据张杰贤的预测，企业人力资源管理中下一个最有可能外包的环节会是医疗、养老、公积金等的缴纳。"随着国家社会保险的基础建设、信息系统的完善，这块的外包服务会越来越多。"

---互联网使社会的专业化分工更顺畅，令企业可以专注于自己的核心业务，使企业中人力资源管理者也能专注于其核心工作，可以有暇走出后院来到前台。

---信息系统是基石 ---忙着"救火"的李海燕经常会想："事业部对我说要招一个人，他们只把需求与职业说明书给我，我去帮他招就行了。但是我并不知道他们是不是真正需要这个人，如果加了这个人，对于他们能够带来多少收益？实际上，事业部很多老总都希望有人告诉他，要达到这样的利润指标，应该用几个销售人员，又需要多少人员来配合这些销售人员？"目前，方正电子的ERP的人力资源管理模块还没有开始运行。现有的HR系统很多时候更像一个数据记录器，系统并不能产生足够的数据来支持李海燕想要达到的效果。

---"其实任何一个企业都需要这样的人力资源决策。但这样的决策都要有相关的数据支持。只有通过信息技术才能够拿到很多这种数据来支持决策。"张杰贤说，"比方说销售部门去年完成了300万元的任务，今年需要完成1000万元。从300万元到1000万元，他们的人力资源该如何配置？企业就应该了解去年这些人的产出是怎么样，今年企业应该要么增加新人，要么提高原有产出来达到目标。那到底该增加多少新人，提高多少产出，都要有数据。如果有一套完善的人力资源管理系统（Human Resources Management System）就能很容易地调出相关的数据。HR管理者再根据这些数据来分析公司要达到这个目标，需要多少人力，以及需要做那些培训来提高产出。信息技术能够提供很多这种决策机制。"可见，光有网络手段很多精细的人力资源管理目的还是无法达到。

---SAP中国公司的曹勇博士是其人力资源管理系统的开发经理，他以分析跳槽率的例子进一步说明了人力资源管理中数据与决策之间密不可分的关系。"HR系统不是光把人员信息进行存储，而是要把人当作企业的一个资源来进行处理。有的公司跳槽率很高，如果没有完善的HR系统，企业管理者就只能记住员工进来多少，走了多少。但是，如果说企业的HR系统能进行分析，目前你的跳槽率涨了30%，而市场目前的平均跳槽率是15%。""比方一个销售经理要离开，这个岗位可能会缺一个月或者两个月。HR系统就能分析出来，由于这个人的离职，将对整个公司的销售额有多大损失；如果再招一个新销售经理进来，整个需要支付的费用是多少？这些数据马上就能反映出来。这个时候相关决策者就能通过这一系列的数据，分析采取相应的策略，是应该加工资，或者做一些其他的工作留下这位销售经理，还是同意让他离职。"

---曹勇着重强调了国内企业在人力资源管理中目前还很薄弱的知识管理环节。"现在很多公司的员工走了以后，他可能会带走他所知道的一些信息或是知识。对于这些东西，很多公司都不太重视。"在实际中，经常会碰到某个人一走就把整个企业的一半带走，这是因为他带走了他脑中的知识。所以，从人力资源角度来讲，HR系统应该帮助一个企业，把个体的知识转化成整体公司的知识；同时，又要把公司的知识，转交到新员工的脑海中，转化成他的知识。

---在这个转化的过程中，HR系统是一个非常重要的载体。"公司里的这个人在某个方面有专长，那在HR系统里，就要根据这个人的专长，把他拥有的与公司有关的一些知识，通过系统载体整理、记录下来。记录下来以后它就可以转化成公司的知识。新员工进来后，如果他执行的某一项工作，与这个能力有关，HR经理可以通过将两者间的能力进行比较，便能知道新员工缺什么，他所缺的某种知识，系统里有，他就可以通过学习来获取这种知识。"

---"这样管理知识，不仅能使企业的知识不会因人员的变动而流失；另一方面，把这种能力进行知识化以后，还可以缩短新员工的培训时间，让他很快投入核心业务中去。HR于是就做到了对企业在战略上的支持。"

---企业内部良性运行的HR信息系统不仅是知识管理的有效载体，同时也是企业人力资源管理的基石。它的存在可以使HR管理者能够放心地走出后院。

---观念，还是观念

---网络技术、专业化服务和HR信息系统把人力资源管理者从繁重的事务性工作中解放出来，使久居后院的他们终于走到了前台。那么，来到前台的他们该做什么呢？"战略"、"超前"是专家在描述人力资源管理者最新定位时，最常用的两个词汇。

---"公司将来到底应该怎么发展，决定了未来需要什么样的人员构成。在这个战略层面上，HR管理者就要结合企业目前的人员状况来考虑，怎样才能把目前的人员培养成将来公司所需要的人。所以，在公司有任何重大改变的时候，人力资源部应该是第一个开始行动的部门。"

---所有信息技术手段的介入并不是要取代人力资源管理者，而是让他们真正跳出事务性的圈子，有更多的时间与精力站在战略层面上考虑企业的发展。张杰贤说："这个时候人力资源经理要利用其知识和专长，去建设一个架构，使公司内部的人力资源管理与整个企业的管理体系结合起来。"因此，企业的人力经理或招聘经理，要投入公司业务分析中去，要参加公司的业务会议。

---专注于企业培训的孙英总结她多年的培训心得，为培训做了个定位

--"培训一定要超前。""企业的培训只有与企业的业务发展目标结合起来才可以真正产生回报。培训不应该是在后台的一个支持者，而要在前线。培训部门应该看到企业的发展趋势是什么，这种趋势对企业的竞争能力会产生什么样的影响，对竞争优势有些什么样的要求，根据这些才能决定需要培养什么样的人才，在什么样的技能上要更进一步投入。这是一个策略性的工作。"而这个过程目前在很多企业是倒过来的。

---在这样的观念下，企业不应把人力资源方面的投入已不再是企业的成本，而应视之为一种投资。摩托罗拉每年用于员工培训的费用是员工工资的3%；但据介绍，国内的很多企业的培训费用通常都不到员工工资的1%。

---观念上的差异，是最终决定企业人力资源管理能否走出局限他们的后院、能否在来到前台后有一番作为的关键。

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