爱华网有人说“只有一流的人才才会造就一流的企业”，未来企业的竞争首先是人才的竞争。如何筛选识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是企业领导者面临的颇为头痛的问题。
一、衡量人才的两个尺度
这两个尺度是：激情和能力。
激情与热情不同，激情比热情更富有内涵，有些人外表很平静，但内心确实充满激情。激情是建立在开放授权的基础上，体现的是“自主、乐业、爱心、责任和创新”。
能力在这里主要是指：（1）专业技术能力。（2）自我管理和管理他人的能力。（3）公关能力。
二、人才的分类（相对）
A、激情高，能力高；B、激情高，能力低；C、激情低，能力高；D、激情低，能力低。以上四类人才的划分，值得注意的是，是严格按照客观的标准来划分，而不是靠主观的判断。这种分类方法，简化了思维方式，作到了客观、简洁、实用、合理。它迫使领导者使用客观的尺度去衡量一个人要么高，要么低。没有什么模棱两可。除了高激情高能力的一类人员外，如何管理其他三类人员，使之有朝一日也成为高激情和高能力的员工，这是领导者必须面对的，也是一个不断学习，不断提高领导者能力的过程。
三、四类人才的管理
1、高激情、高能力人员的管理。 要知道，激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加都会导致结果的成倍增长。因此，这类人员是对于企业最理想、最有价值的管理型或专业带头型人才。需要领导者作出关键的一点：给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地释放他们的创造力从而形成强大的企业合力，推动企业向着健康的方向发展。
2、高激情、低能力人员的管理
这类人员在新引进的员工中比较常见，工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类人员，企业领导人应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜量最大的。而针对他们工作能力的不足，企业要对他们提出严格的要求，进行系统有效的培训，同时鼓励他们大胆实践，使他们增长才干。可以先安排在一线部门进行锻炼。对这类人才的管理是一项长期投资，企业有要所耐心。
3、低激情、高能力人员的管理
这类人员多见于专业领域中的技术型人员，他们是企业的一笔价值很高的财富，但一般来说他们对于自己的职位或是长期的发展无明确目标，其最需要的是激励和鞭策。领导层一方面要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的激情。但值得注意的是这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或在公司的上升空间，尚需领导层与其沟通，调整他们的心态。 4、低激情、低能力人员的管理。
公司对这类人员，首先仍要有信心，本着“多养马少换马”的原则，尽量激发他们的激情和提高他们的能力，但是一定要控制好在他们身上所花的时间。如果这类人员长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，而果断地予以淘汰出局。需要注意的是，这类人员中有些可能是企业的“员老”或者是“关系户”，领导层要抛开感情和关系，及时处理。要知道，长时间容留这类人员，势必会对其他员工的激情造成影响。
四、用合适的人才
松下的人才观是“主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用平庸的人”。松下这种与众不同的见解，就是闻名的“百分之七十求才法”。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上，一流人才自负心强、不安心工作。但中上等人才，则会踏踏实实，兢兢业业的努力工作，这是松下的人才观。一个企业选用什么样的人才，应当注意以下几点：
1、企业的性质和发展阶段决定选用人才的标准。首先要认识到自己的企业是干什么的，现在处于成长中的哪种阶段，然后考虑引进对企业合适的人才，而不是盲目引进高尖的人才，那样做无疑于削足适履，结果反而得不偿失。 2、以职位决定选用人才的标准。引进企业急需的人才，而不是造成人才的闲置，用职位来招揽人才，而不是引进人才后才考虑安排职位。
3、用比自己有本事的人。卡耐基的墓碑上刻着“这里躺着一个如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人”。这本身是一个人格的跨越。
4、有效地淘汰人员。常言道“流水不腐”，企业要保持机体的健康，必须有效地淘汰对于企业发展有阻碍作用的人员，做到既慎重又果断。
