爱华网五、处理冲突策略——引导与化解相结合
在一个单位里常见的冲突有个体与单位的冲突，个体与个体之间的冲突，群体与单位的冲突，群体内部的冲突和部门之间的冲突，但最常见的是前两类。
个体与单位的冲突往往发生在个体的利益和需求受到来自单位规章制度的限制或影响，个体不愿意接受，从而在思想、行为产生了与单位要求不相符的行为。这类冲突往往影响较大，因为有时个体的利益代表了一部分人的利益，只不过是在某个个体身上表现出来。对这类冲突如果解决不好，就会影响一批人，因此，管理者在遇到这类冲突时，一定要仔细分析其原因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。
对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识到我行我素是不符合管理要求的。管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。这样，就会在员工的心目中树起一个形象：每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。
然后，管理者可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底会对他怎样。而管理者这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩。这样可以起到以下作用：一是可以使他感觉到管理者是真心诚意地对他；二是可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为管理者强调了规章制度而消极工作；三是可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；四是他会意识到自己的能力得到了领导的重视。
这以后，管理者可以从其他方面与他接触，与他交流。但管理者的心里一定要明确：他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。
有时也会出现管理者做了许多工作但他根本就没把管理者当回事的情况，遇到这种情况，管理者不要放弃努力，还是真心诚意地对待他。但如果经过反复努力他还不把管理者当回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神气，说明他没想和管理者一块儿干。这时候，管理者就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。但对于没有人事权的单位来讲，由于不能随便开除人，事情就比较难办些。因为他知道管理者拿他没办法，所以他才会这样做，这时候管理者可以采用以下方法：一是同上级有关部门联系，将其调出本单位；二是将其在本单位内部挂起来；三是将其调到干扰小的部门工作。
优秀的管理者在实施管理时，除了要有超前的意识、敏锐的洞察力外，还应该有铁腕和很强的业务能力。这种业务能力不一定指管理者必须会干某种业务工作，而是管理者了解情况，别人蒙不了管理者，在一个单位或部门，管理者的工作不单是让上级领导看管理者是怎样的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从管理者。所以，管理者要有清醒的头脑，首先将大部分人员拉到管理者身边，再处理最难办的几个“关键”人物。
在处理“关键”人物时，管理者要稳得住，必要时有意无意地表现出一些管理者的能力，让他们看到管理者的能力对影响他们是极其有用的。适当的时候，果断地处理一些比较明显的错误和问题，让别人感觉到管理者的决心和力量。数种方法确实无效的“关键”人物，管理者可以选出一个严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
六． 员工激励策略——精神与物质鼓励并举
“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才”。这是日本松下幸之助的一句名言。的确，在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工的这种信念。“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如没有这样的紧迫感、危机感行吗？没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。反之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。任何一个企业的成功，一项事业的成功，都包含着一批“共存亡的人”的努力奋斗。红星集团员工的信念培训就着眼于一点一滴的事情上。公司的企业精神核心就定位于“爱国敬业”。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式，这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培训了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。
由于竞争日益增加，企、事业单位都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种新问题，单位除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神。这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可能不复存在。今天，科技使生产过程日益复杂，使生产方式日益简单。单靠机器已不能更多地增加生产，只有依靠人这个因素，才能产生更大的生产力。成千上万个企事业单位的领导们都发现，只有将本单位的员工紧紧团结在一起，让他们用所拥有的知识、能力、技术为本单位的发展去努力、去创造、去革新，才是惟一的发展出路。而这一切，都要借助于激励的手段。
从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员对权利有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。
（一）工作阶段的划分
任何一个单位员工的积极性都不是一成不变的，而激励则是将员工的积极性的层次向更高的层次推进。员工的积极性基本可以分为四个阶段。
1、参与阶段
愿意在单位里工作，保证每日的上班和工作。
这实际上是最基本的工作要求，也是最基本的积极因素。如果员工出现不能按时上、下班，或者经常请病、事假，可能员工的积极性出现了问题。
2、出力阶段
有一定的干劲，能努力设法完成任务。
员工不仅出工，而且出力。他们能够充分利用工作时间去完成单位规定的任务，付出的努力更多。如果一个单位里有相当一部分员工能够出力，这个单位完成工作任务是问题不大的。如果一个单位里的员工有一多半没有出力，恐怕单位完成任务就会出现问题。
3、尽职阶段
全面负责，包括质量、成本、信息、设备保养维护等。
员工们普遍具有较强的责任心。他们不但努力工作，而且千方百计地去将工作做好。员工的努力程度比前两个等级都有较大的进展。如果一个单位里有相当一部分员工都能做到尽职，那么这个单位的发展就应该没大问题。
4、主动阶段
不需要管理者们监督，能自觉地遵守单位的纪律、规章制度等。
员工们能够按照单位设定的目标，自觉自愿地为单位的发展而努力。同时他们不再满足原有的工作方法和方式，他们愿意想方设法去寻找更加有效的工作方式来完成任务。尽管工作难度大大地增加了，但是由于员工是自觉自愿的，因此不必用很大的气力来进行管理，而是要引导员工向正确的方向去发展和培训他们用科学的思维方式来思考问题。
（二）激励的方法
管理者在使用激励方法时，要根据积极性的运动规律来调动员工的积极性。在人力资源的管理中有一条原则是：“用正确的激励方法去激励准确数量的确当的人，为单位的明确的目标而努力。”在管理中常见的有以下几种激励手段。
1、事业激励
如何将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。
2、目标激励
每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。
3、物质激励
每个人都需要物质的支持和保证。如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。
4、荣誉激励
每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同行业其他部门也有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。
5、责任激励
大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观察和了解中掌握的。
6、晋升激励
这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。
七、人力资源的成本核算策略——合理投入与满意产出
管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。
首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金 ，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。
作为管理者，除了要考虑以上这些成本外，更重要的是要考虑人力资源的成本。一位经理在处理一项工作时，他想用100个人去干原来10个人干的工作。目的是想用这种方法缩短工作时间，提前完成任务，可是实际上他的目的就达不到，因为在那个工作面上最多只能容纳15——20人。如果做的人多了，反而互相妨碍，使完成任务的时间更长。
“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。
一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。
一个新领导被任命了，而老的领导又没有走，这对管理者来讲，首先就会遇到人力资源成本的问题，如给某单位写一封信，没有新领导的时候，可能原来的领导用一小时就完成了；换了新领导后，由于他对工作情况不熟悉，可能要先召开会议研究如何写，然而指定某人去写，写完后再交给新领导批改，等等。于是一个非常符合“帕金森定律”的现象就出现了。
归根结底，在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算，保证做到合理的人力资源投入和获得满意的产出水平。
