爱华网导读：对企业来说，一个自身就能够源源不断地产生人才的机制，要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制。在企业管理中，人们经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。
人才机制与人性的关系
人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员工是可以相信的吗？他们不喜欢工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训，采取什么样的管理风格（无论是好还是坏），实际上都是这种关于人性假设的反映。因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假设。
需要做哪些工作？
人力资源。调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才，如何获得。
目标管理。将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去；流程重组。将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化；
工作分析。任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什么；
工作评价。对企业的不同职位进行评价，公平区分不同职位的工资级别；测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人才；
工作表现考核（绩效考核）。提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核；
薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等奖惩；
培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，包括：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）；
职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业；
合理化建议、技术革新制度和全面质量管理。这是中国企业最具潜力的领域，如创新领域：技术创新、管理创新、观念创新、制度创新；如质量领域：产品质量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量；
员工满意度调研和提升制度。要使顾客100%或120%的满意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做两方面的分析：合理的不满意、不合理的不满意。
企业文化。公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。
员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。
管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。
工作需要达到的标准
很多企业在人力资源开发与管理方面也做了大量工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询公司做的，但是，收效不明显或出现了很多新问题，最后只好推翻改革方案，继续采用老办法。主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时，不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。
三公原则
如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有“公开、公平、公正”的企业文化氛围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。
不让人力资源开发成为空话
“人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”和“量化”
“理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中，正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求员工对老总指示的态度是：理解的要执行，不理解的也要执行。员工是不可能充分发挥潜力的，人力资源开发也就成为空话。
“量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标”去测量。管理是80%的科学，20%的艺术。意思是：如果企业人力资源开发与管理的各项工作都尽量地体现了“理性”和“量化”，企业管理也就体现了科学。
各项工作系统配套
很多企业尽管做了人力资源开发与管理方面的很多工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利等，但是，在解决人浮于事、提高员工的敬业精神、人才培养等方面收效甚少，重要原因之一就是各项工作之间没有系统配套。比如说：只做工作分析，而不做企业组织结构调整；在请咨询专家做薪酬福利制度时，没有同时做工作评价；要求提高顾客满意度时，对员工满意度不做调查和改进；在人力资源开发上往往只强调培训，而没有认识到公开公平公正的竞争淘汰是最有效的潜力开发，也没有将全面提高产品和服务质量作为人力资源开发的具体途径，没有将合理化建议和技术革新作为企业最有开发潜力的工作；在企业文化中大谈管理创新的重要性，却不去建立管理创新研究开发中心等等。
