爱华网一、题解 见诸报端最多的字眼可能是“企业家素质”，或曰“企业家精神”。当学习韦尔奇成为一种风气，简单粗放的造神运动，让我们又一次误读了在西方基础制度和管理系统背景上的企业家。一个很浅显的道理，如果GE的成功是韦尔奇先生凭借个人权为传递管理思维——如同我们的许多企业，它的企业寿命大概也会像我们的企业一样。当我们习惯于缺乏系统的业务流程而听命于上司的指令；当我们习惯于个人权威树立的企业文化；我们就不太可能真正理解韦尔奇思想。
韦尔奇在他的自传中写道：“我想尽量避免提到我，因为所有的工作都是我们完成的。”但恰恰相反地，我们太相信，太热衷于凭着某个企业家的英明领导去冲击世界500强。一个熟悉家电业的人士透露，在早年（上世纪80年代），中国家电业曾经流传着许多版本的“砸冰箱”的故事，其梗概不外乎在某某领导人的带领下，砸坏不合格的劣质产品，一家破败企业从此发展壮大起来了。最终这个故事之所以成为了海尔的专版，无非是到今天，只有海尔还算是比较成功的。事实上，从管理的发展史看， 20世纪初泰勒的科学管理，早就解决了质量管理的问题。
越是追求实用主义的短期利益，就会越迷信所谓“企业家精神”，在这种中国特色的解读方式下，我们更愿意强调一种方法意义上的企业家。在这一定义下，企业家依赖于企业内部组织运营中的知识、技能和流程。企业家职业化经营意味着作为一种方法，企业家应该如何运用企业资源为资本创造价值，为社会创造价值。
二、机会主义的胜利？
把中国到目前大多数成功企业的成功归结为机会主义的胜利，显然有失公允和偏颇之处。但是，可以肯定的是，迄今为止中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功。特别是改革开放的前十年时间，这是一个社会需求和财富都在激剧增加的变革时期。市场的开放和巨大的内需成就了中国大多数成功企业到目前为止的影响力。中国家电业的发展正是这样一个典型。可以说，在这样的背景下，谁赢得了机会谁就赢得了成功。但必须指出的是，因为机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的，前者的成功只是暂时和偶然的成功，而后者的成功则可以视作必然而且会导致持续的成功。当然它们之间并不矛盾，好的管理不拒绝机会，相反，它将把对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，好的管理要做到的是在大家都面临同样的机会时赢得机会。
三、万能企业家，还是象征企业家。
“一个好的企业家能够变草成金”，这是许多中国成功企业领导人身上所拥有的光环。这里实际上暗含了这样一个假设：企业家的素质决定企业的素质。在这个假设里，企业家是万能的。一种相反的观点则认为，企业家对实质性的企业绩效仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是企业家所不能控制的，企业家在很大程度上影响着象征性的成果。
当我们在讨论韦尔奇传奇和GE神话的关联性时，我们往往忽视了在韦尔奇之前，他的前任，Reg Jones，同样是一位伟大的CEO；忽视了GE在过去的一百年间，几乎处在每一次管理变革的前列；忽视了GE良好的基础管理和美国的管理传统。实际上，奇迹只是表象，真正的伟大之处在于，韦尔奇为GE赢得的战略优势：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。
因此，企业家既不是万能的，也非仅是象征。在一定意义上，企业是一种素质，企业家是调配它的方法。
四、中国企业家的双层使命。
近来，业界注意到，中国两家成功的企业在企业家问题上形成了一个对比：杨元庆从柳传志手中接过了接力棒，联想走进了一个被称作为“后柳传志时代”或者说“杨元庆时代”。而同样声名显赫的海尔，则仍然无法为张瑞敏之后的海尔推出新的领军人物。
但是问题的关键并不在这里。问题是柳传志为联想，张瑞敏为海尔留下了什么？如果柳留给联想的遗产仅仅是他的经验（这些经验只能与具体的环境相匹配），那么，杨少帅仍然必须对企业进行重新定义。这事实上还是一个“零和游戏”。如果，张瑞敏能够为海尔打造一个能经历风雨的健全机体，则后张瑞敏无论是谁，都可无虞。
令人玩味的是，两家企业有着相似之处。无论是联想的“两五理论”、“确定黄土夯实了，撒腿就跑”，还是海尔的“日清日高”、“斜坡理论”，等等。在管理文化上，这些朴素的话语，都带有鲜明的张瑞敏语录，柳传志语录特征。不可否认，这些经验总结，都充满浓郁的个性魅力和闪烁着东方智慧的光芒。但是，对于他们的后来者，可调配的资源仍然乏善可呈。因为，最终决定他们应对国际竞争的不可能是这些在经济转型时期留下的“实用主义”的大白话，或者说创业文化。
如同“救亡”与“启蒙”的时代变奏一样，中国企业家肩负着双重使命。第一，在战争中学习战争，在激烈的竞争中让企业走向成功。大多数第一代企业家都具有这样的传奇性，他们在有意识无意识之间让企业烙印上自己的个性。作为许多仍活跃在市场上的企业开创者，第一个使命的荣光让他们长久的成为企业的象征。第二，夯实企业的基础，塑造企业的素质。企业家的素质不等于企业的素质。在过去的100年间，企业竞争的环境和重点都在不断的变化，企业赖以制胜的竞争优势和竞争能力也在不断的变化。伴随着变化的是企业的内部组织结构的变革。从这个意义上说，企业的应变素质比企业家的应变素质更为重要。肯定的说，如果没有制度作为一种机制存在，这些经验式的语录还不足以支撑企业持久的变革需求。
五、企业家方法
过往的经验告诉我们，对于变通机敏，善于把捉机会的中国人来说，我们并不缺乏企业家精神， 甚至还有些过剩。我们缺乏的是企业家方法。为什么制度化的管理难于在中国企业中确立，我们就必须清楚制度约束的是什么？制度化的管理要求企业家作为一种方法存在，而不是作为一个个性化的精神张扬。这对于许多中国企业家而言，是难于接受的。在一期CCTV-2的《对话》节目中，一位大型国企的领导人很自豪的说：“韦尔奇在中国的企业制度下一天也工作不下去。”其实，我们更应该问：“在GE的管理制度下，中国的企业家能够工作下去吗？”叶公好龙的态度，只能让我们的强企梦永远停留在梦中。
下面，我们对企业家方法进行一番梳理：
第一，企业家方法要求企业家以道德支撑风险。企业家道德不仅仅是作为个人素质的水平，而是特指企业家是否遵循商业逻辑行为。一个职业的企业家如何对股东、客户、员工，乃至社会负责，这是企业家运用方法必须竭力达成的。而企业家精神则侧重于在企业开创、危机时候，且容易满足企业家个人的成就感。这种意义上的成功是不可能上升为企业持久的核心竞争力的。企业家精神导致企业家个人的成功，企业家方法生产企业的持久繁荣。
第二，将个人的认识演化为企业的素质。企业家个人的独特认识，往往具有超越不确定因素，创造企业辉煌的能力。但这并不代表企业的素质。企业的素质表现为企业作为一个——以产品和服务满足变化着的需求，并以获取利润为目标而存在的——社会化组织长期存在的合理性。它一种作为组织的集体的素质和系统的素质，是其追求使命感和终极目标的团队和文化的素质，或者说，企业素质是企业作为一个有机体自我生存、完善和可持续发展的素质。
第三，将经验感悟上升为人性化公理。对任何企业而言，创业者对企业开创时期的领悟和认知是一笔宝贵的财富，但是这个经验认识只有扩展为企业全体所接受，内化为企业自身的素质，这才具有超时代的意义。
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