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今天，无论是制造型企业还是服务型企业，都更需要在规模和资本之外，获取新的能力以斩获利润、取得成功。这种新的能力，已经转变为如何有效地配置和利用有形资产与无形资产，而不再是单纯地对有形资产进行投资和管理。这种变化要求公司也同时要有里程碑式的变化，其中当然包括绩效考核和管理系统。要想发展到更具竞争力的、高技术的、核心竞争力驱动的未来，而像过去那样仅仅监控财务表现，是远远不够的。
如何评价负责企业日常经营管理的企业精英们，成为了令许多企业家困扰的问题。为了企业长期的发展，企业家既希望自己的经营团队为企业建立可持续的核心竞争力，同时面对日益激烈的市场竞争，又必须得到理想的财务表现。而企业的精英们也一直徘徊于“老板们”赋予自己的长期和短期的目标。在激烈的竞争环境下，不合理的评价体系既会打碎企业家成功的梦想，也会导致人才的流失。
平衡计分卡作为一种新的评价工具，正是在这种情况下应运而生的。该评价方法从公司的远景和战略目标演化而来，既包括历史业绩的财务指标，也包括驱动未来业绩的驱动因素，它能帮助公司完成关键的管理流程。而当平衡计分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时，它的真正威力就显现出来。
越来越多的使用平衡计分卡的公司发现，这一评价方法在以下三方面效果显著：1、确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致；2、把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；3、指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。
平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有记分卡，它将各层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。
平衡记分卡通过财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个层面来实施策略管理。其中：财务面主要考量的是企业的财务业绩表现，考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益；属于后向指标，即结果性指标；客户面主要考量的是我们在客户眼里的表现，考量的内容着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于后向指标，即结果性指标；内部运营面主要考量的是内部业务流程的运行水平，考量的内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标；学习与成长面主要考量的是保持创新，变化和不断提高的能力，考量的内容着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等；属于先行指标，即过程性指标。
需要说明的是，平衡记分卡的四个方面的指标不是相互孤立的，而是有着内在联系的。平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。
我们以新产品开发的战略目标为例：
（内部流程）良好的工作环境，正确的研发项目职责的设计，研发人员的选拔和发展，新产品研发的奖励和认可标准，以销售营销人员提供的正确的市场需求信息都将促进研发人员的士气和对新产品需求特性的了解；（学习和成长）研发人员的士气提高其忠诚度及保留率，并促使其通过接受更多的培训或进行理论研究发表论文提高自己的专业技术水平，在有技术能力的情况下大民据对新产品需求特性的了解，在预定期间内开发出正确的系列新产品；（客户面）符合市场需求的产品及时推出必定提高使用新产品的客户数量，提高客户的满意度，并提高客户的保留率，重复的购买或者推荐他人购买；（财务面）产品受客户的欢迎，必定带来更多的销量，更多的销售收入以及更多的利润。这四个因素都是紧密相关的。
但相反；如果学习成长面的“核心技术人员流失”影响了内部运营面的新产品开发的及时性和特性需求满足，就会影响“新产品数量”，而“新产品数量”就会影响到客户面的“使用新产品的客户数量”，最后对财务面的“新产品销售收入”产生影响。所以要达到公司的战略目标，这四个层面都是缺一不可的。
从战略发展而来的平衡记分卡能够为企业提供一套从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各单位间的目标协调一致。
平衡计分卡的四个方面在各个行业和公司中都可以使用，但是这四个方面只能被看作是一个模板，没有一个公式可以证明它是既充分，又必要的。根据公司的情况和业务单元的战略，我们也有可能要考虑更多的因素。但是，很多企业的实践证明平衡计分卡是可以帮助企业家们建立合理的绩效评价体系，以实现企业长期和短期的目标，而企业的精英们也对自己的工作得到了合理的评价而满意，并最终帮助企业走向成功。
