爱华网一、国有企业人力资源管理改革内外部环境分析
（一）国有企业人力资源改革的外部环境分析
我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了二十余载，国有企业改革也有十余年，通过采取承包制、厂长负责制、建立现代企业制度、国有资产授权经营等一系列措施，对国有企业的分配、产权机制进行了一系列改革，效益和实力有了相当提高。但随着中国加入WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。从理论上分析，当企业外部环境不确定性成为企业经营的主要特征时，企业的战略管理的显著变化之一就从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究表明，传统的竞争优势资源（如经济资源、物质资源等的获得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创值过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。换言之，在企业的四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。如果一个企业在人力资源方面具有优势，那么，没有资金可以筹措、借贷，没有厂房可以建造、添置，没有信息可以收集、分析。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的，其中人力资源作用最为活跃，人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三大资源要转变为人力资源，则速度慢、干扰因素多，况且要发挥其他三大资源的优势，归根结底还是需要人来完成。从现实层面来分析，中国加入WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量，国企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业的长远发展。（二） 国有企业人力资源管理改革的内部环境分析
目前我国国有企业人力资源管理存在的问题主要体现在1.管理理念停留在传统的人事管理的阶段上2.人力资源管理队伍素质亟待提高3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求4.激励机制不完善，职工积极性难以调动。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。为企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国有企业改革进一步深化过程中的必修之课。二、为国有企业导入人力资源管理新理念人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。在“为国有企业导入人力资源管理新理念”这部分，笔者想用一个小案例来为一些人力资源管理新理念作一注脚，这个小案例涉及到了“人本观念”、涉及到了“沟通与激励”、涉及到了“职业生涯管”等人力资源管理的一些基本理念。这个小案例生动地展现出我们国有企业的人力资源管理人员对人性的漠视而无知觉，深刻地揭示出国有企业的人力资源管理改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建设的问题。
小案例：我的一位朋友现在摩托罗拉工作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件，帮助你成长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工具一样，人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。”-
由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。
三、建立一个现代化的人力资源管理机构许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力。他们应该明白人力资源是企业内最重要的资源，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是推动人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建设，就必须从国有企业核心管理层解放思想，更新观念，摆脱传统人事体制的束缚，建立市场经济下的人力资源管理新思维。
四、重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资国有企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把在企业里得到培训提高，视为发展个人能力的机会”的今天，员工本身也特别重视培训发展机会。已有调查报告显示："培训发展机会"已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。而我国大多数国有企业在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。人力资源开发投资呈大幅下降趋势。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的国企增加了对员工培训的投资；20％左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。我国大多数国有企业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到。许多具有投资意识的国有企业的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和培训人员，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。事实上，由于企业环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目，包括从市场营销、技术技能和文化、价值观培训到计算机技术培训以及人际沟通和领导技能方面的培训，培训的项目应根据企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。走出企业效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培训认识上的误区五、建立具有激励机制的薪酬体系人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。
中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍水平。或者，管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。
改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资则是随市场价格的浮动而浮动。具体到薪酬方案的设计，目前也有很多可借鉴的方法：旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划，旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划。无论设计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工作分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级标准。
六、建立规范的绩效评估体系
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS）。无论其型态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
大多数国有企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作成果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作用。但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。对于企业来说，关键是根据企业发展的规模、阶段，员工、管理人员的素质，企业的文化，遵循以下五个原则来选择适合本企业的方法：（１）能体现企业的目标和评估的目的（２）对员工的工作起到正面引导和激励作用（３）能比较客观地评价员工工作（４）评估方法相对比较节约成本（５）评估方法实用性强，操作性强
七、重视企业文化的建设所谓企业文化，指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。
对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，有破才有立。在怎样构建一个企业的文化方面，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考等五项修炼给我们很多启发，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技术对于一个想建立强势的企业文化来推动企业目标实现的经营者、管理者都是值得借鉴、实践的
