爱华网有的企业在一个战略转折点上的成功决策，就能成就其天下霸业，如英特尔公司，如国美和苏宁。但是更多的企业在不同的发展阶段会面临不同的战略转折点，企业磕磕碰碰地做大，但它们只要长大，就无一不是在多个战略转折点上成功决策的结果。
下面我们对两个企业进行分析：拥有全国第三大建材市场的湖北荆州蓝星集团，和国内最大的摩托车、汽车轮毂生产商浙江万丰奥特集团。
第一战略转折点：定位
需要说明的是，企业的成功，首先必须是企业家个人在人生的战略转折点上实现了成功决策！湖北蓝星集团董事长杨忠洲年轻时在政府部门任职，这种与众不同的身份使他在后来有机会与政府建立密切的关系，并由此决定了企业未来的主业；浙江万丰奥特集团董事长陈爱莲年轻时的理想是做一名富贵的家庭主妇，但好胜的性格遇到丈夫企业的困难时，陈爱莲决定不再沉默，勇敢地用自己管理家庭的感悟介入了企业管理。
杨忠洲利用社会关系，陈爱莲利用管理经验。两个人各有特色，但创业都从自己最基本的特长出发。
第二战略转折点：起步
杨忠州的事业起步于1988年夏天，他在湖北荆州古城北郊办了个小五金厂。开张不久，当地供电部门对他的供电由白天改为凌晨3点到6点！生产难以为继，杨忠州眼睁睁看着自己的心血烟消云散。
这个小小的民事纠纷，却决定了杨忠洲的未来——他面临事业的战略转折点。他迅速领悟到，办企业必须重视投资环境。从此，他长期与政府保持着密切关系，并由此掘到了第一桶金。他说：“什么是生产要素？除了人、财、物，只要可能与你的经营活动发生联系的各种社会关系和职能部门，都是你的生产要素。你不能被动地去等待它，而应主动地引导它为企业的顺利发展贡献力量，为企业提供权利赋予的便利和支持。”对于一个区域性的、强烈地受着地方政策影响的企业而言，这是一个非常重大、非常正确的战略思考。杨忠洲由此迈过了第二个战略转折点。
1992年，陈爱莲所在的公司办了个铝合金管厂，董事长决定请擅长管理的陈爱莲出任厂长。这是陈爱莲的人生也是她的事业面临的第二个战略转折点。如果陈仍将自己的人生目标定位在家庭主妇上，她就可以不去。对女人而言，当好现在的后勤部门管理人员，已属难能可贵；如果去，那么她的人生和事业很大程度上将不由自己决定，而是决定于企业发展的需要。此时，陈爱莲选择了后者。
显然，她在这一转折点上，对自己重新做了战略定位。她认为自己肩负着董事会的期望、社会的尊重、员工的信任、用户的厚爱和朋友的关心支持，来自方方面面的压力与期盼，不允许她后退。显然，陈爱莲的慎思笃行和全局观为他人所少有。
第三战略转折点：壮大
企业总是为项目而做，如果项目本身缺乏生命力，企业就会迅速面临生存危机。杨忠洲新的节能产品附加值低，利润差强人意，他决定选择新的项目以摆脱困境。1991年，杨忠洲主动把自己的企业推到了第三个战略转折点上。
他从政府部门得到消息(杨依附于政府的大战略方向总是在起作用)，仅荆沙地区就有400多台工业锅炉，因为结垢，每年要多损耗2000多吨原煤，浪费400多万元，由此他决定进入工业清洗行业。在这一战略转折点上，杨忠洲的正确体现在几个方面：①工业锅炉多为国企使用，而当时国企正在实行承包制，经营者为了扩大任期利润，一定会对消除污垢节约能耗动心；②市场经济处于转轨阶段，不论经营者之间是否有利益往来，国企和私企的合作都是必然的大趋势；③国内工业清洗技术已经成熟，自己不做，必有他人来做；④最重要的是，杨同当地政府的关系可作为与当地国企合作的敲门砖。
有了这些优越条件作背景，杨忠洲转产工业清洗的决定便显得相当英明，正因为市场处于转型期，杨才会进入此市场。杨把握住了一种“天下大势”。
随后杨忠洲的业务遍布荆沙地区，最终还做进了著名的武汉钢铁公司。到1995年，公司资产高达3亿元，流动资金有57%之巨！
任何企业都是如此，每一次战略选择都关系着存亡兴衰。道理就这么简单，选对了就成功，选错了就死亡。除了对天下大势和利弊的分析，有时它甚至靠的就是经营者的一种直觉，一种果敢的判断。
陈爱莲的第三个战略转折点同样惊心动魄。在此之前，她临危受命出任中宝集团总经理，大刀阔斧整顿之后企业仍然不见起色。这时，她透过表象看到了实质，原来是行业不景气：集团主业纺织器材已从成熟期进入衰退期。原因是纺织行业过度饱和，重复建设极为严重，国家开始限产压锭，纺器市场随之大大缩水！与杨忠洲曾经遇到的难题大同小异。项目已没有生命力，是天下大势使然，是社会经济发展和国家大政方针调整的必然结果，陈爱莲只能接受。但是纺织器材不能做了，那又该做什么？在这个战略转折点上，企业更是生死攸关。
陈爱莲最终在产业链上取得了突破，她选择了用铝合金材料制造摩托车轮毂。这也是顺应了天下大势，顺应了历史潮流。
陈爱莲对这一项目的分析过程，就是她在战略转折点上的决策过程。
①纺器由铝合金制造而成，而铝合金在工业制造领域应用相当广泛，陈自然而然地会在自己熟悉的产业链上深入考察和思索；②国家已将摩托车和汽车作为支柱产业大力发展，市场需求、政策扶持和资金扶持将使摩轮行业急剧放大；③按国际趋势，过去普遍使用的钢轮毂和条辐轮毂，将在数年内被铝合金轮毂所取代，市场空间大得无论怎样做也不致于分不到一杯羹；④摩轮行业已有100多家企业，但普遍在进行低技术、低水平竞争，市场仍处于待开发阶段；⑤国家政策限制国有企业进入此行业，正好为陈爱莲腾出了更大的市场空间；⑥摩轮的技术含量、行业门槛、产销周期、要求的资金实力等，都远比汽轮低，这正好迎合了当时新成立的万丰奥特集团的实际情况。分析论证之后，陈发现几乎是万事俱备，只欠决心。于是，她在这一战略转折点上，作出了自己的选择，也为企业赌了一把未来。
不出三年，她的摩轮占据了国内大约50%的市场份额。
有一句话叫做“男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业也一样，一旦进入了见效慢或是没有生命力的行业，那真是一个可以理解的悲哀，所以有的人一生都在选择，有的企业也总是在不停地进行项目调整，杨忠洲如此，陈爱莲如此，身边的每一个你我他都是如此。但是从一个错误的行业跳到正确的行业，绝非纸上谈兵和事后诸葛亮那样简单，它需要在乱局中寻找线索的能力，更需要在未知中大胆决策的赌性。面对未知进行决策，那就是一种赌博。
第四战略转折点：霸业
杨忠洲同其它企业一样，也在不停地寻找能“一劳永逸”的项目，至少能经营数十年而“风雨不动安如山”。
事实上，杨忠洲从事的生产服务性质的工业清洗业务，赶上的只是国企发展的末班车，一方面杨忠洲业务开展快马加鞭，一方面国企形势急转直下，国家对产业结构的调整和大量企业的关停并转即将席卷而至。杨忠洲企业的身家性命，全寄托在已是风雨飘摇的国企身上。他渐渐感觉到一种生存危机从四周逼过来。必须在分到工业清洗行业最后一杯羹之前，迅速找到新的项目——此时，杨忠洲面临着极其凶险的第四个战略转折点。
他做过几次决策，但是他发现，过去极少犯错误的自己最近总是错误不断，进入出租车行业失败、办旅行社失败、进入房地产业失败。最后杨发现，原因是自己已家大业大牵绊太多，船大难调头；何况上面这些小项目也没激起自己的兴趣。杨忠洲觉察到：大企业进行战略转型必须投资大项目，否则必然失败，因为一旦不能形成利润源的转移，就等于没转型，一切问题都没解决。
“当时为什么陷入困境？”多年后杨忠对记者分析道，“没能抓住荆州地方经济的特点，没有利用好政府和政策的生产要素作用，没有自己的品牌产品，或者没有能体现自己无形资产的品牌载体，与市场终端(消费者)没建立直接的供求关系。这么多年，我在半空中飘来荡去，没有根据地。总之一句话，我的企业在战略路径的选择上，存在根本性问题。”
面对员工几百双眼睛，杨忠洲忧心忡忡。
荆州自古繁华，商贾云集，水陆运输发达，成为川、黔、鄂、湘、豫等省区的重要物资集散地。商埠传统延续到90年代，随着房地产升温，荆州郊区解放路渐渐形成建材马路市场，但阻塞了交通。此时，杨忠洲慧眼识商机，他终于找到了产业突围的缺口：“将地方的特色经济(核心竞争力)转化为自己的市场优势，在政府难题和经济发展之间找到契合点，你的市场地位就不可动摇。”杨忠洲下定决心，将马路市场改造为大型建材商贸城。
杨对政府部门的游说，也正是他进行战略思考的过程：①现实好处是取缔马路市场，解决并优化交通环境；②高档次现代化商贸城，将成为市政建设的一部分，并成为荆州地方经济的象征和荆州市的窗口；③三峡工程上马，库区移民如火如荼，商贸城建设将促进尚处于雏形阶段的三峡库区房地产市场，并真正形成西南、中南地区建材大流通格局；④大量解决就业问题；⑤为地方财政大幅创收。杨忠洲最终成功地实现了战略转型，他建成了国内第三大的建材批发市场，三年内年交易额就达到20亿元，其规模浩大足以让整个湖北蓝星集团安身立命。显然，实现这一转折，离不开政府的支持，而为政府排忧解难，承担区域经济中的大项目，正是杨忠洲脱胎换骨的重要原因。
关键是，这的确是一个一劳永逸的项目，因为它契合了房地产这一国家支柱产业，只要人们追求幸福生活，湖北蓝星就可长盛不衰。至此，杨忠洲的企业真正做大，攀上了万人仰目的人生和事业的巅峰。
陈爱莲是摩轮行业第112位进入者，成为行业领袖的可能性几乎为零，但三年内她就超越了所有人成为了行业垄断者和领导者。为什么？因为她靠差异化的战略竞争手段，战胜了对手。
①确定自己“一览众山小，再览众山无”的战略定位。要有做行业领袖的决心、魄力和高效率的运作；②陈爱莲至为关键的战略竞争手段是：“一箭三雕”——必须而且只为国内最优秀的摩托车企业配套，尽一切可能垄断大企业的业务，逼使竞争对手只能去为中小摩托车厂配套，一旦这些企业陷入中小摩托车厂不良资产和三角债泥潭，万丰将不战而胜，一上一下必将距离急速拉大；同时，自己必然占有行业最重要的技术，从而长久巩固领袖地位。
战略竞争的威力至此显现无遗，它的力量绝非策略和战术竞争可比。至此，杨忠洲和陈爱莲都实现了战略竞争的胜利，杨长久地得到中南西南地区大片市场，陈则拥有了全国市场。
几经曲折努力，他们一步步向“天下大势”靠近，最后融入其中。
总结：在战略转折点上向政策靠近
从以上分析可以看出，行业顶级企业们之所以能做得如此成功，原因在于他们最大限度地契合了国家的产业方向或区域经济产业政策。进入国家重点关注的行业，做政府想做而不能做的事，或是做政府关注和大力倡导的事，这就是做大的捷径。
因为政府做事总是从大局、从“天下大势”着眼，那么它关注的行业必然市场机会巨大，而且会给予极大的优惠政策。如果企业在每一个战略转折点上都向此方向靠近，向政策靠近，迟早会令天下景仰。如果在战略竞争手段上再像陈爱莲一样聪明，成功更会加速到来。
为什么日本企业会大面积失败，为什么中国彩电行业会全行业亏损？
因为他们只懂得策略和战术竞争而不懂得战略竞争。
大象无形，大音稀声
——解读企业竞争的最高境界：战略竞争
显而易见，杨忠洲和陈爱莲最终成就霸业，首先是因为他们成功地度过了前几次危机。目前中国企业在发展过程中常常会出现以下几种情况：①不知道自己面临战略转折点，在过去的惯性中按部就班，最终死得莫名其妙；②发现了自己已面临深渊，知道要变，但却做出错误的战略决策，最终壮烈死掉；③知道自己面临深渊，并知道要变，更知道吃螃蟹的风险，于是他们稳中求进，采取跟随领袖企业前行的尾灯战略。这是大多数企业出自本能采取的战略；④少数企业在每次危机凭借自身优势成功决策，迈向新的高度，随着越做越大，企业越来越接近社会潮流的本质，最终成为行业顶尖企业，并凭借最高级的战略竞争手段独步天下，比如国美，比如杨忠洲和陈爱莲。
战略竞争，事实上就是不同的企业价值观之间的竞争，是一种方向和高度的竞争。
战略竞争，也就是运作模式与运作模式之间的竞争，是大者之间的较量。
战略竞争对于普通企业，就叫做“大象无形，大音稀声”，有时会以一种常人看不懂的形态存在。
战略竞争，决定着行业的命运。
与战略竞争相对的是以“运营有效性”为目的的策略和战术的竞争，因为目前绝大多数企业都采取的是尾灯战略，它们没有自己独有的模式，于是只好在同一模式的运营有效性上进行竞争，尤其是在市场营销的手段上相互模仿、抄袭，然后唇枪舌箭，往刀兵相向。有意思的是，这群“只会埋头拉车的人”，还总是相信自己能跑在竞争对手的前面。
事实上，一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间内比对手做得更好，这简直是夜郎自大。在信息、资金、人才快速流动的今天，把宝押在竞争对手的无能上，无异于把自己扔进了一个死胡同。
这样的企业(而且是国内大多数企业)往往认为战略无非是：以最低成本生产最优质的产品，或者是，整合其所在行业。其实，这是手段而不是战略。从运作实效来看，它的后果往往是低质量和短期行为，而且很快就会被新的革命者(尤其是技术革命者)所取代。
因为，如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，市场上会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争基本上是一种低水平的、毁灭性的竞争，也就是一种利益渐趋于零的游戏。每个人都试图做同样的事情，在“囚徒困境”的心态作用下，利润因素必然被腐蚀一空，最后导致两败俱伤。道理很简单：如果人们在产品和手段上都进行同质化竞争，就必然造成顾客依据价格来作出选择。
于是企业间自杀式的价格战必然到来。
这就是日本企业失败的原因，也是中国彩电行业的不幸。
战壕里的士兵总是最先发现战局的变化，销售人员总是比管理者更快看到顾客需求和竞争对手的变化，技术人员最先觉察到行业的发展趋势，以及产品的缺陷；财务人员则是看到企业实力转变的第一人。只有深居管理高层的领导者，往往最后意识到变化的到来。
要么变化，要么死亡
——直面战略转折点
今天，变化已经是社会的常态，这意味着企业随时可能面临战略转折点。而一个企业的成功，取决于它适应变化，超越变化的能力。此时，企业“要么变化，要么死亡”。
战壕里的士兵总是最早知道战局即将发生的变化；在企业内部，销售人员比管理者更快看到顾客需求的变化和竞争对手的市场情况；技术人员最先觉察到行业的发展趋势，以及产品的缺陷和优势；财务分析人员则是看到企业转变的第一人。只有深居管理高层的领导者，往往是最后意识到变化的人，但企业的领导者又必须是第一个做出总体决策的人。两者之间形成一个矛盾，并成为企业必然面对的悖论，众所周知，已经有成千上万的企业因此而失败。
好在，大多数战略转折点并不是“呼”的一声就到来的，而是如卡尔·桑德堡的《雾》中所比喻的那样“蹑着猫步而至”。这给了决策者缓冲的时间，只要够努力，依靠敏锐的直觉和科学的分析方法，决策者还是能在这隐约的变化中捕捉到企业发展的关键点。
发现变化，了解变化的本质，应对变化本是顺理成章的事。而当人们真正的站在“战略转折点”面前时，又受到众多的非理性因素的影响。
1、成功惰性。每一位企业领导者都有过不凡的业绩，于是大多数领导者会凭借从前成功的经验，尤其是辉煌时期的模式来运作企业。而当环境发生了变化时，他们会本能的坚持老路，不愿承认周围事物的变化。事实上，事物的变化永远不会倒退，就在领导者忽视变化的时候，你或许已经失去了应对转折的机遇；
2、情感束缚。即使意识到即将发生剧变，领导者也很难立刻放弃曾经为之奋斗过的行业。面对战略转折，企业如果要发生从一个领域向另一个领域质的跨越，需要的不仅仅是一位远见卓识的企业领袖的魄力，更重要的是企业为员工创造理想的软硬环境，将员工对过去的情感留恋转化为新目标奋斗的动力；
3、岗位观念。创造平等的决策氛围，让每一个员工参与到战略决策中来，对企业的发展则会有更积极的影响。如果你是一名高层经理，不要认为花时间征求专家的意见是懦夫的表现；如果你是销售人员或技术人员，你的经验深度对决策会有明显的作用；如果你是财务分析人员，你手中的数据是最有力的答辩。不同岗位的员工会以不同的思路和角度审视公司的战略，当各个岗位的员工为企业战略而激烈争辩时，你的企业就会更加安全；
4、优柔寡断。战略转折点来时迟缓但去却匆匆，路径选错了就会死亡。但大多数公司的没落并不是选错了路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策中浪费了资源，断送了前途。面对战略转折点不仅需要周密的分析、预测，更需要果敢的决策。如果能在公司仍然健全之时就及早实验新的经营方式，公司就能更好地保存实力，并为企业找到更新的增长点，真正地将战略转折点变为全面提升企业实力的契机。
