岗位评估的作用 联想的岗位评估

 联想的岗位评估


不管顺不顺眼 都要有个标准

联想集团过去在业务发展的初期,其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化,经营发展越来越稳定,联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此,联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目———全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作

是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。

为什么要统一?

联想集团人力资源部副总经理蒋北麒从去年5月份就开始筹备、策划统一薪酬的工作,他对这次统一工薪的解释是:以前联想是大事业部制的管理体制,奖励权力完全由各部负责,逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法,一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象,有的主管看某人顺眼,就可能给他定得高一些。今后联想要发展,需要强调集中管理,在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲,作为工资体系代表着公司核心价值观反映,代表作为统一企业文化的形象,因此,工资标准应该统一。

联想高级副总裁杨元庆认为统一工薪可以增强人才竞争力,这可以增强联想在人才市场上的竞争力;更重要的是增强企业的竞争力。市场上存在的企业往往不是由最高素质人才组成的企业,而是经营管理水平最高的企业,在各个方面、环节上(包括人力资源成本)控制非常得力的企业。联想要在这方面进入一种良性循环。

统一薪酬先定工资

联想这次统一薪酬,一是形成统一的、合理的结构,二是确定一个统一的定薪方法,三是确定统一的调薪原则。

蒋北麒感到,统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中,最首要的是如何定工资。根据CRG公司(国际人力资源顾问公司)的人力资源三P理论(职位工资、个人技能工资、业绩工资),联想第一步先把职位工资定下来。

职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估(量化评估),采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚,达到公平、公开的目的,以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入,低要求、低收入。为此,联想曾跟许多咨询公司联系,最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲,CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法,它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小,最后用总分数幅度,制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度,7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。

怎么进行岗位评估?

联想的岗位比较多,如果全方位进行岗位评估,由于评估人对评估方法把握尺度不同,并且各单位绩效考核进度不一样,都可能使评估工作出现大的偏差。因此,只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位,其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有10个人,只要定出3个不同层次的职位,其他的人与这3个职位相比较后安插。

典型岗位设置有三个原则:够用(过密就不能起到框定的作用)、适用(上岗人员跟岗位要求基本一致)、好用(岗位可以有横向可比性)。联想最后选出100多个典型岗位进行评估,全是由一个领导小组跟各事业部进行评估,这就保证了公平性。

岗位评出以后,能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如,研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位,两个岗位谁的工资高,谁的工资低,没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系,都是用7个因素评估,比较各自的优势项目,把各自的评分相加,谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高,高多少,哪些方面研发人员比行政经理高,高多少,最后两者差多少,会有一个相对公平。蒋北麒感到此方法虽然比较公平,但联想也会根据市场情况与CGR公司对各因素设的分数进行调整,当然有些因素设的时候跟企业文化管理理念有关,公司看重什么因素,该因素的所占的比例就会重一些。

  

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