爱华网企业如何实施平衡计分卡
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
应用平衡计分卡应注意的问题
虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面的问题。
（一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
（二）提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
（三）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
（四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
平衡计分卡漫谈
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。
最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
关键性衡量指标
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。
在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率(ROE)、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。在整个20世纪70年代，一些大型企业如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到20世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。Pan Am, IBM和Xerox却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如ROE等“滞后指标”，等到他们发现自身企业的问题以后，一切都已经太迟了。
内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。
第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
对KPI指标体系的述评
KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
近年来出现了一种叫做平衡积分卡的新的管理工具，其理念是通过对包括财务、顾客、内部流程、成长潜力多方面的考察来考核组织的绩效，在国外许多企业和组织中得到了广泛的应用。
平衡积分卡概念是由Kaplan与Norton最早提出的，它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，认为依此四象限分别设计适量的绩效衡量指针，就可以提供公司营运所必需的信息，又不会使信息太过庞杂，更重要的是控制这些指标可以促进企业策略与远景的达成。这四象限分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。衡量绩效就是衡量目标达成的情况，而要做到这一点，必须先知道最终目标是什么，因此，绩效衡量指针的象限也可用以作为目标之分类象限。 平衡记分卡四个象限的含义如下： 财务象限：表明股东的观点。为了成功地获取资金，我们要让股东如何看待我们？客户象限，客户价值的体现或客户价值主张（Customer value Proposition）。为了达成我们的愿景，我们要让顾客如何看待我们？内部流程象限：为了满足我们的股东和顾客，我们应该专精于哪个业务流程？从股东和客户的角度看组织提供服务的能力，或者组织擅长什么。学习与革新象限：为了达到我们的愿景，我们应如何改进我们的能力，以持续改进和创造价值？或者组织继续创造价值的方式，未来竞争力的保障程度怎样？如何保证绩效考核效果 采用“平衡积分卡”的绩效管理方式，如何保证绩效考核的执行效果？南洋教育发展集团人力资源部部长 方晓梅：首先可考虑绩效管理体系中绩效考核标准的可行性，“平衡积分卡”本身有一定的操作难度，涉及四个方面的指标会含有某些定性的考核目标。其次，可考虑绩效考核中的人为因素，很重要一点是中层管理人员（考核负责人）的意识欠缺，即使接受过人力资源部绩效管理的相关培训，出于人情角度仍会出现某些短期行为。
这种情况下，可考虑两点：一、在公司高层、中层、基层中统一意识，绩效管理最主要的目的是提高员工和组织的整体绩效。绩效考核结果的公布并与薪酬奖励挂钩可以每月、每季度或半年一次，而绩效评估每天都是可以做的。考核负责人在绩效跟踪、绩效观察的过程中发现下属的优点应及时予以表扬，一方面使其巩固绩效，另一方面在组织内部予以推广。发现下属的不足之处也应及时指出，与下属共同分析出现不足的原因，是与组织相关还是与个人相关。如与个人有关应确定修正改进的措施及限期，而后进一步考虑预防措施，即如何避免在今后的考核期内重复出现。相信这样做会使员工认识到绩效管理有利于自身的成长进步而主动配合。二、最大限度地启动绩效管理中的沟通机制。如考核之初公布考核标准、考核负责人与员工之间采取从上到下和从下到上相结合的方式共同制定目标计划、考核负责人与下属评估前员工进行自评、绩效面谈中坦诚地交流各自的观点，在此过程中人力资源部作为“第三方”利用员工沟通渠道起到监督的作用，即借助基层推动中层。
