爱华网一、 指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3. 企业开辟三个人才渠道：（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2） 面向全国，吸纳高层次人才；（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4. 在三个层面上开发人力资源：（1） 企业高层形成职业精英团队；（2） 企业内部实施全员培训；（3） 企业外部正面影响客户、公众。5. 用人原则：（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；
（2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。8. 公平竞争（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3） 没有校友派系、出身门户之见；（4） 没有领导个人用人偏好。9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10. 保持企业一定的员工流动性。（1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11. 实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。二、 人力资源规划1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1） 对明显不合格人员予以调整；（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2. 与其他战略、经营、财务规划协调。（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4. 企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
