爱华网我们是否还在用10年前的传统人事考核模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来，与世界接轨？
当我们进入WTO之后，所有的企业均在不断的思索“如何获取或建构下一步的竞争优势？我们的战略是什么？我们将如何有效的达成？”这就说明了有伟大的战略，但如何化为具体的行动指标，能体现在员工的绩效考核之中与之连结，即成为当今企业管理上重要的话题。很幸运的哈佛大学教授罗伯.柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）执行长（CEO）戴维.诺顿（David Norton）在1992年2月于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）共同发表题为《平衡计分卡：驱动绩效的量度》（Balanced Scorecard）的论文，引起企业巨大的回响。
为何须要平衡?
“平衡计分卡”顾名思义在强调“平衡”的概念，它指的是财务指标与非财务指标间的平衡，短期目标与长期目标间的平衡；因传统的对经理人的绩效衡量较重视财务指标，特别以财务报表为主，而忽略了非财务的信息如人力资本、知识产权与管理、顾客满意等，笔者经常于授课时举例说明，如果企业原来预定的营收是100毛利是20，现在经理人的绩效达成营收120毛利30，即营收多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？这问题在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励，笔者再追问若营收与毛利不变但市场占有率却由30%下跌至15%，则企业是否该奖励经理人？此时大家必然议论纷纷，大多数人不赞成奖励，为什么？因营收与毛利是标准的财务性指标，是成果指标（outcome measures）也是落后指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指针，可以是绩效驱动因素（performance drivers ）是领先指标；是评估企业在竞争环境中的生存能力，所以，若只衡量财务指标我们说不一定正在奖励一个不该奖励的人而不自知，而且因未衡量与系统性的收集领先指针，致使失去立即反应及改善的先机。如何建构平衡计分卡?
作者为使平衡计分卡能有效平衡财务指标与非财务指标，故设计了四大构面财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。为平衡短期指标与长期指标故设计了落后指标与领先指标，使经营战略的主题透过这二大系统找出主要绩效指针群组(KPIG)，再将其因果关系组合成“战略地图”，以个人多年来辅导企业使用平衡计分卡的经验，虽然各行各业各别企业面临不同环境所侧重的战略不同，但其经常能使用到的指针系统确是大同小异，成败关键唯一的区别在CEO及整体经营层是否真心的支持？干部是否有承诺？全体员工是否都了解？规划面重点在如何认定何者是连结战略议题有关的主要绩效指标群组(KPIG)；执行面重点是如何有效且快速的收集到战略管理上必要的信息。战略性人力资源管理与平衡计分卡
当我们了解了平衡计分卡的运作模式之后，赫然发现此与战略性的人力资源管理不谋而合，我们将可采用平衡计分卡(BSC)为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面的整合，由各职能型目标中找出主要绩效指针(KPI)，再依整体战略目标找出KPIG之因果关系，在战略面为企业建构未来长期发展的战略地图；再依此战略地图发展计分卡，将完成每一目标的指针系统采行“零基预算”编列方式，把行动方案与预算详列以导入客观量化的绩效系统并保证支持目标的达成。我们遵循“组织随战略而改变”的原则，当新的战略地图建构之后，将检讨与建立新的组织架构与职掌，并产生独具竞争力的流程以修订职务分配表与职位说明书，而求出新战略的人力编制数，再依上年度绩效考核后面谈所做的人力盘点建议，结合新年度战略性职位的需求做必要的调动或调整，不足部份佐以教育训练以发展员工职能，使组织战力、人力的资源符合未来的需求，或召募新人以增强某一方面的实力，最后为确保新年度战略目标的达成，必须将个人的职位说明书做为绩效考核表，以个人工作职责为基础连结平衡计分卡的指标，以保证各指标均有人来负责并完成；年度开始以后部门每周、公司每月应进行计分卡的定期检讨，奖优惩劣，促使绩效评估能公平、公正、公开、客观、数据化，及使个人绩效与企业目标、奖励与绩效衡量能紧密结合；加强战略在部门间沟通与协作，职能型部门应该一起学习以建立内部战略管理与绩效管理的共同语言；促进战略回馈与学习的效果，真正建构学习型组织，此即为BSC导入的步骤；至此，绩效评估的制度将由原本偏重财务指标扩大到众多非财务指标，将绩效评估提升为战略性的管理制度，不仅要反映财务面的经营成果，更能将达成经营成果之背后努力的途径和关键成它]素相结合。使平衡计分卡能真正成为战略性人力资源管理中不可或缺的重要一环。
也谈平衡计分卡——如何使平衡计分卡发挥威力时下，平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的概念在国内正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，于是纷纷学习平衡计分卡知识，希望效法其原则用于企业的绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。
回到根本，为什么要用平衡计分卡？
如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Accountability），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。
什么样的企业最适合用平衡计分卡？
笔者认为并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。设计一个量身定制的“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键
进入21世纪后，平衡计分卡创始人Kaplan & Norton提出了战略地图与战略专注组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又一重大贡献。如果仅从4个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图（例图如下）。每个企业都有自己独特的战略地图，因此不必太关心别的公司用什么指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！如何解决关键绩效指标（KPI）的分解问题订立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），难题又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者认为这样的指标分解不够科学与严谨，不利于促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。根据Michael Porter的价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了链条关系。任何一个环节的问题都将影响到最终对客户的产品（服务）交付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在的原因就是为了保证流程结果的产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。灵活建立平衡计分卡
企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的4方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的经营重点、订立指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成企业的目标。
