爱华网所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。所以，人力资源储备就是 为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”（日本松下公司的锉右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。 企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。 １、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业储该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。 从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。 ２、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。 人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。 ３、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。 即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。 ４、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。 招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。 ５、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。 “勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。） 总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。 （作者单位：天安物业管理公司行政人事部） 新世纪企业人力资源开发展望黄 健
新世纪伊始，以入世为标志，中国企业迎来了一个崭新的纪元。 “入世”得以加速推动我国改革开放的进程，推动经济结构调整和参与经济全球化的进程，促进企业的机制创新和制度创新，加快完善市场经济体制，并促使中国的企业尽快融入知识社会、信息社会、学习社会的大潮中。所有这一切对新世纪我国企业人力资源开发工作提出了更高、更为紧迫的要求。为此，了解国际人力资源开发的趋势，洞悉中国企业人力资源开发的症结，提出能够应对国际化、知识化、信息化挑战的人力资源开发策略，从而帮助中国的企业更好地参与知识社会的国际竞争，是当前我国人力资源开发工作者的紧迫课题。本文将就国际企业人力资源开发的一些重要趋势进行展望，并探讨这些趋势对人力资源开发工作者的深远影响。
一、人力资源开发是实现企业战略的重要法宝“资源”是资财的来源。企业所拥有的资源包括物力资源、财力资源、人力资源和知识资源。没有高质量的人力资源，就没有物力资源、财力资源和知识资源的有效运作。从这个意义上说，人力资源毫无疑问是企业的“第一”资源。而所谓人力资源开发，根据美国专家的界定指的是“企业有计划地实施的、旨在同时满足企业和个人需求的、最终提升组织绩效的一系列培训、教育与开发活动”。 人力资本理论告诉我们，如果对人这种特殊的资源进行投资与开发，可以不断提升人力资源的价值，使企业获得更大的经济回报。研究表明，对人力资源投入1美元进行有效开发，可以带来少则15美元，多则50美元左右的回报率。企业生存和发展的规律也一再表明，人力资源开发在整个企业的经营运作中占有十分重要的地位。重视和强化企业人力资源开发已是国内外许多著名企业的成功经验。由此，现代企业领导越来越重视人力资源开发问题，并将它视为整个企业经营战略的重要组成部分。它主要表现在以下几个方面：首先，从组织结构的演变趋势来看，可以很明显地发现，很多企业人力资源开发部门在组织机构图上的位置在不断上升，不少企业人力资源主管直接由企业的副总裁来担任，这为人力资源开发部门及时而准确地了解企业的经营战略，并使人力资源开发活动更好地服务于企业战略创造了良好的条件。
其次，战略管理已经成为现代企业管理的重要内容。而在企业的各项经营战略中，人力资源开发作为一个核心战略，越来越受到企业各级领导的重视。因为没有强有力的先行的人力资源开发战略相配套，企业的研究与开发战略、生产战略、营销战略、技术战略、财务战略等，其有效实现也就成了无源之水、无本之木。“皮之不存，毛将焉附？”有些人认为，企业所需要的人才可以直接从人才市场上引进。诚然，人才的培养是需要假以时日的，那些被企业认为是急需的、个别的特殊人才确实可以通过引进来解决，但是企业的员工队伍不可能整体引进，企业的文化精神也不可能全面引进。企业员工素质和学习力的不断提高、企业文化的逐步形成要依赖于企业内部的人力资源开发活动。20世纪90年代以来关于企业核心能力的研究成果进一步表明，所谓企业核心能力指的是企业所拥有的特定的、不易被其他企业所模仿的专业知识、能力和文化力，企业核心竞争力的获得和提升无疑要依赖于企业的人力资源开发活动。二、人力资源开发的责任自上而下分布于企业的各个层面过去，人们想当然地以为，企业人力资源开发的责任自然应该由企业人力资源职能部门来承担。但是从现代企业发展的实践经验来看，一个企业的人力资源开发活动要获得卓著的成效，仅仅依赖人力资源职能部门工作者的投入和贡献是远远不够的。它需要聚合企业高层领导、各直线部门或职能部门领导以及全体员工的共同努力。一些成功企业的高层领导对企业人力资源开发工作负有高度的责任，他们拥有现代人力资源开发理念，高度重视和支持人力资源开发部门的工作，并承诺一定的物力、财力与人力的投入。有些企业的CEO甚至对公司的人力资源开发活动亲力而为。在这方面，GE公司的韦尔奇就是最好的例子。实践证明，直线部门或职能部门领导对企业内人力资源开发工作的影响也是举足轻重的。可以说，没有他们的全力支持，人力资源开发工作就不会有真正的实效。很多公司人力资源工作者抱怨，不少部门领导往往因为只顾抓自身的业务而不注意与人力资源部门积极配合来提升员工的人力资源价值，致使人力资源部门的工作成效受到了很大影响，由此反过来影响了部门工作的成效，影响了整个公司战略的实现。在菲力浦公司有一个人人皆知的重要的理念，——“领导是教练”。这意味着任何一个领导对他的每一位下属都负有不可推卸的人力资源开发责任。在菲力浦，每一位部门领导必须对其员工的人力资源开发需求做到“心知肚明”，并把这种开发需求反馈到人力资源部门，由人力资源部门进一步对部门的开发需求进行评估、引导和整理，形成规范的开发计划来加以实施。这样，人力资源部门的工作就完全是服务于部门需要的。而部门的人力资源开发需求一旦真正得到了满足，部门绩效的提升乃至整个组织绩效的提升就有了切实的保障。于是就较好地解决了人力资源开发工作和部门工作相互脱节的痼疾。此外，人力资源开发是一项“由内而外”的工作，这意味着只有每一个员工真正重视对自身人力资源价值的追求，对自我开发承担责任，那么组织的人力资源开发才具有了一种内在的推动力。它与员工个人的投入整合在一起，才会产生明显的效果。成功的企业无不重视将人力资源开发与员工个人需要结合起来，随着产品、技术和设备的更新周期越来越短，各国员工的知识更迭、技能升级、岗位轮换的频率也将加快。“精一门、会二门、通三门”已经成为很多成功企业员工的一种责任和追求，是影响企业核心竞争力的一个重要因素。三、人力资源开发成为一项系统性的工作今天，企业的人力资源开发工作越来越成为一项“系统性工作”，无论是从其内部流程的完善上来看，还是从人力资源开发工作与企业内部其他工作的相互关系上看都是如此。从其内部运作流程来看，以系统方法论为指导的“系统性模式”的广泛流行，表明人力资源开发部门的各项工作流程环环相扣，具有非常密切的联系，整个模式的运行以体现质量和高效率为宗旨。系统培训模式一般可以用下列图示简要地表述出来：
再从人力资源开发与其外部环境之间的关系来看，它不仅与人力资源管理的各项职能如招聘、配置、绩效评估和薪酬体系等有着非常密切的联系，使整个组织的人力资源工作成为一个更大的系统加以有效运作，而且企业文化、企业的组织架构、企业激励机制以及必要的保障体系等均构成了人力资源开发的支持系统，从而确保了人力资源开发工作的有效进行。
英国专家在对一些优秀公司进行了详细的调研后指出，企业人力资源开发活动的成熟度从“离散阶段”、“整合阶段”发展到今天的“聚焦阶段”。处于“离散阶段”的人力资源开发活动在组织中处于次要地位，组织对之持放任态度，也不企望有所回报。在“整合阶段”，人力资源开发活动在组织中得到加强，并与组织中各项活动过程的联系更加紧密。而到了“聚焦阶段”，人力资源开发已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的系统化过程。受组织目标和个人需要的影响，部门经理和个人承担更多的开发责任，人力资源开发的效能得以最充分的发挥。四、人力资源开发的职能得到了拓展和延伸随着知识社会的到来，很多企业领导人认识到，知识对于企业已经成为比资本、土地等资源重要得多的一种资源。而知识是由人所掌控的，知识资源的价值体现，不仅有赖于企业内高素质的人力资源，同时还有赖于企业整体的知识管理水平。于是知识管理进入了企业管理的前沿领域，知识总监等新岗位应运而生，甚至在一些企业里成为取代人力资源经理的新头衔。从这个变化出发，人力资源开发的职能开始向企业内部的知识与信息的收集、传播、跟踪、加工、储备、创新以及不断提升知识价值的方面渗透和转变。与知识管理相关的另一个趋势是学习型组织的理论受到了普遍追捧。这一理论认为，未来任何企业唯一持久的竞争优势，就是有能力比竞争对手学习得更好、更快。2001年10月在汉城举办的“2001年世界知识论坛”的主要议题共有16项，其中包括为持续成长再造世界经济，为核心创造价值，未来技术变革的主要驱动器，知识经济重新思考CEO的职责，学习体系的再造，有效的学习型组织，电子学习中胜出的企业模型和参与者等等。从中我们可以感受到传统人力资源开发职能向创建学习型组织方向融合的变化趋势。学习型组织不仅要求员工能通过持续学习不断地超越自我，它更强调组织学习，也就是将组织这个整体作为学习的主体来看待，使员工更多地参与知识的交流、共享、互动式的学习，营造一个工作与学习可以便捷地转化和融通的系统。毫无疑问，未来企业人力资源开发部门理应成为推动个人学习和组织学习，提升整个组织学习力的重要部门。五、人力资源开发广泛采用了各种新技术随着多媒体技术、网络技术和其他新技术如虚拟技术、人工智能技术等的发展和普及，技术运用的成本逐渐降低，它们在人力资源开发领域的应用正变得越来越广泛和便捷。据美国《财富》杂志对146名培训经理所做的一项调查表明，到2001年运用多媒体进行培训的时间占总培训时间的32%左右。新技术可以把学习环境的许多优点如学习时间的个性化选择、加强练习和反馈、自我控制学习进度和学习内容、互动性、创造身临其境的逼真的模拟效果等融于培训之中，使培训的效果更加明显，培训的效率更高。新技术也为分布于世界各地的员工学习同样的课程有了可能，并为之大幅降低了成本。例如，3M公司发现，通过为期8周的录像会议培训，可以将培训的费用从100，000美元下降到13，000美元。新技术还被运用于开发智能化的专家系统，为员工提供一种即时的支持系统，以便使员工可以按照自己的需要，随时从专家那里获取有关人力资源开发的信息，从而帮助员工更好更快地解决工作中遇到的问题，改善工作绩效。爱特纳（Aetna）公司是一家人寿和意外事故保险公司，它为每个员工的电脑都装备了一种包含公司内部管理流程的电子支持系统，这一系统能够帮助员工进行学习，为其提供工作案例，并让员工对自己的工作作出更好的安排。新技术也可以简化人力资源开发的管理。在艾伦电信公司，人力资源开发部门利用网络发布培训通知、安排课程、准备课程表、了解出勤率和培训费用、并保存和修正培训记录等，而员工也可以通过网络查询课程安排情况，进行课程注册，与培训者进行沟通，并保存自己的培训记录等。六、人力资源开发越来越重视并加强与外界的合作今天，随着企业对人力资源开发工作的要求越来越高，人力资源开发职能在深度和广度上的拓展，企业人力资源开发已经发展成为一个专门的职业领域，人力资源开发的专业性程度越来越高。对于很多面临裁员困境或中小规模的企业来说，要储备足够的人力资源开发专业工作者来应对日益增长的内部开发需求，就显得力不从心了。不仅如此，大企业也在广泛寻求合作可能，以进一步提升人力资源开发工作的质量和效率。为此企业在人力资源开发领域十分重视并加强了与外界的合作，普遍出现了向外部寻求资源(out sourcing)，即所谓人力资源“外包化”的趋势。企业与外部的合作通常有以下几种常见的方式，一是加强与大学、科研机构、咨询机构的合作。很多企业利用这些机构在某一领域的突出优势，聘请大学教师、咨询顾问等为企业提供人力资源开发的专业服务，并寻求与这些机构在项目开发、项目设计、项目实施与项目评估等多方面的合作。二是加强同行业组织的合作。行业组织在经营方面对各企业的作为已经为人们所广泛认同。同样，行业组织在人力资源开发方面也越来越显示出其独特的作用，可以为企业提供很多有用的信息和帮助。例如福特汽车公司投入巨资与汽车联合协会共同对工人开展人力资源开发活动，涉及的项目包括生活教育规划项目、教育和培训辅助项目、技能提高项目、大专和大学选择项目、财务教育项目以及退休项目等。三是加强与其他企业的合作。可以说，这是应对日益增长的企业内部人力资源开发需求的一个大胆尝试。这种类型的合作不仅能够使参与合作的各方更加充分地利用人力资源开发的各种资源，同时便于分享这个领域里的最佳实践，加速推进这个领域的发展。在美国，由科宁、迪尔、摩托罗拉、3M这几个非竞争性公司，及以俄亥俄州立大学为首的三所大学联合创办的“联合学习中心”则是企业与企业、企业与大学合作的典范。中心成立后，利用中心雄厚的资金优势，购买了大量多媒体设备，创立了电子图书馆。中心还利用了合作各方的人才优势，针对某些共同的人力资源开发需求，并基于世界上最优秀的人力资源开发实践，开发了相应的培训课程，使合作各方可以共享所有这些成果。此外，有些企业还加强了同大众娱乐和传媒公司的合作，充分利用这些公司在电子计算机、通信和网络技术方面的优势，为企业开发电子化学习课程，加速企业利用新技术开发人力资源的可能性。七、未来人力资源开发工作者的新角色正如以上所揭示的，随着外部环境的变化，人力资源开发活动正在不断呈现出一些新的变化。由此推断，未来人力资源开发工作者的角色一定会发生相应的变化。事实上，1990年代以后关于人力资源开发工作者究竟应该承担哪些角色的研究多了起来。今天，越来越多的研究表明，人力资源开发工作者的角色必须拓展。人力资源开发工作者应该在原有角色的基础上，更多地从战略角度出发规划企业的人力资源开发工作，成为企业的“战略促进者”。他们应该在原有的人力资源开发者、实施者、管理者的基础上，更多地承担企业人力资源开发活动的“顾问”，从而能够不断加强与企业直线部门领导之间的沟通与协调，及时诊断存在于企业、部门和员工之中的人力资源开发活动的种种实际问题，并提出有效解决这些问题的对策。随这终身学习理念的不断普及，人力资源开发工作者还应该进一步成为企业内的“学习专家”，他们不仅自身要成为终身学习的典范，而且还应该广泛促进员工个人的学习活动，成为他们的学习“顾问”。此外，由于人力资源开发的职能更多地与创建学习型组织、加强知识管理和建设企业文化的职能相互渗透、融合，因此，人力资源开发工作者的角色也会发生相应变化，向学习型组织的领导者和促进者、企业的知识管理者和企业文化的传播者、建设者的方向变化。以上列举的是未来人力资源开发工作者角色的一些重要变化。毋庸置疑，所有这些变化对企业人力资源开发工作者的素质提出了新的要求。要成为一个能够承担未来多样化角色的人力资源开发工作者，显然必须具备综合化的素质。也就是说，除了要具备良好的人力资源开发专业的基本素养之外，还必须具备一定的战略经营意识、较强的沟通能力、不断自我超越的终身学习能力，丰富的学识以及一定的信息能力。主要参考文献
1. 雷蒙德·诺依著、徐芳译：《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社2001年版，第219-220页。2. 马丁·所罗门著、孙乔等译：《培训战略与实务》，商务印书馆1999年版。3. 琼·普莱尔编、王庆海译：《培训与发展手册》，商务印书馆1999年版。4. 吴必达编著：《成功企业如何培训员工》，中国致公出版社2001年版。5. 上海市职工教育研究会课题组：《入世后企业教育面临的挑战与应对策略》，2001年[b]文字[/b]
