爱华网培养你周围的领导人才专辑
鉴于一些朋友在培养领导和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已显现出其危害性和解决此问题的急迫性，而以前有关这方面的内容很少，为了能给朋友们一种解决问题的意见，特完成此专辑。1、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。
4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：
领导者的思维与他们类似
领导者能传达他们的心声
领导者能创造一个吸引其他领导者的环境
领导者不畏惧有巨大潜质的人
比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。
身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负担，他会变得筋疲力尽。
5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。
“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做。他们所珍视的，就是下属所珍视的。领导者的目标就是他们的目标。一位领导者不能要求他人做而他不要求自己做的事。
当我和你作为领导者成长、进步时，我们领导的那些人也会成长、进步。我们需要铭记，当人们追随我们时，我们走多远，他们就能走多远。当我们停止成长时，我们的领导能力也随之停止，个性或方法都不能代替个人的成长。我们不具备的东西，我们就无法示范。今天就开始学习和成长，并注意你周围的人的成长。作为一个领导者，我实际就是伟大原则和其他优秀领导者的追随者。
7、任何工作都没有前途，前途在于工作的人。只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。领导者在识别潜在领导者时，必须具有同样的眼光，要在一个人身上寻找如下素质：
积极性：能积极看待人和形式，并有与人共同工作的能力
服从：愿意服从，并追随领导者，与人合作
成长潜力：对个人成长及发展如饥似渴；能力随工作的扩展而提高
持之以恒：前后一致地把工作彻底完成的决心
忠诚：总是把领导者和组织置于个人愿望之上
反击力：出现问题时有能力反击
正直：可信赖、稳健的性格、言行一致
全景思维：能看到整个组织及所有需要的能力
纪律：无论个人情绪如何，都愿意做需要做的事
感恩：一贯性的感激态度
8、强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值。一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生领导者。
在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。
9、为创造恰当的机会，我们必须看一看身边潜在的领导者们，自问：“这个人需要什么才能成长？”这没有通用的法则。如果我们不能提供合适的机会给潜在的领导者，我们就会发现是在给他们提供不需要的东西。
当你审视潜在领导者们并确定他们每一个需要什么时，记住下面这些有关增长机会的概念：
使潜在的领导者与他所在的领域的成功人士接触
提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险
为潜在的领导者提供他所需要的资源和工具
花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训
10、领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导者忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的领导者能识别领导者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制；领导者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的领导者的远见时，创意就转化为现实。
领导者做的几乎每一件事都由他的远见所限定。如果他们见识狭小，他做事的结果及其追随者也会如此。
11、优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。
12、有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。
做出正确选择的关键取决于两个方面：你综观全局的能力，以及你在选择过程中识别潜在雇员的能力。
从名册开始是一个很好的方法，使用这个方法以便从组织内部和外部两方面去挖掘候选人。
评估需要：需要什么？
现有的资源：哪些人可以从组织的现有人员中得到？
候选人的能力：谁有能力？
候选人的态度：谁愿意？
候选人的成就：谁能做好该项工作？
13、“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。
其解决办法为：
由高水平的领导者负责雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，这样做将从根本上改善问题。
尽量雇用水平最高的人。不要试图雇用表现较差的人。记住一个好的人才超过两个平庸的人。
致力于示范领导。让组织中的每一个人知道对他们的期望。许多潜在的领导人会努力达到他们能看到的高度。
致力于开发你身边的人。假如你注意开发身边的人力资源，到下一次扩编时，那些勤奋而只有75分左右的人也许已提高到85分左右，从而能胜任领导职务。
14、个性的缺陷不应该和弱点相混淆。我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能一夜之间得到改变。这种改变需要很长时间。而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉献精神。你所雇用的有个性缺陷的人将是组织的薄弱环节。根据个性缺陷的性质，这个人也许会毁掉整个组织。
对个性的评价比较困难，要留心的警告信号包括：
l 一个人没能对其行为和现状承担责任；l 没有兑现承诺和义务；l 不能按期限约定完成工作。
15、领导能力就是影响力。每位领导者都有下面的特征：A）他正向某个方向前进。B)有能力说服其他人与他同行。
每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。
16、一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度。每一个成功的领导者都知道这一点。
17、人们不会跟随一个没有自信的领导者。
信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。
18、领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状。不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人。而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步。一个安于现状的领导者很快成为跟随者。
我们知道行政人员很容易找到且花很少钱就能留任。但领导者──风险承担者则难以觅得。而富有远见的人是真正的黄金。
当寻找潜在领导者时，应寻找那些寻找解决办法的人。优秀的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。优秀的领导者不仅发现他们，而且将他们也转变成优秀的领导者。而这一切都有赖于一种识别能力和发现领导者的战略。
19、目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。
一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。为了做到这一点，你需要一种“BEST敳呗浴Ｋ切枰悖合嘈潘牵还睦牵挥胨欠窒恚恍湃嗡恰?/P>
20、信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。
领导能力只能在信任的基础上行使。人们不会跟随一个他们不信任的领导人。领导人需要积极建立周围人对他信任。信任建立在许多方面：
时间──花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见
尊敬──尊重潜在的领导者，他们将以信任回报
无条件积极地重视──显示出对别人的接受
敏感性──预料潜在领导者的感情和需要
接触──给予鼓励
一旦人们把领导者看作可信赖的人，他们就能信任他的领导。
21、所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。
一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。这种领导人也是人们学习的楷模。
22、要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门安排时间，而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”
23、当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。如果你真正相信别人，他能感受到。任何人都能看到别人的现在。领导人能看到他们的将来，鼓励他们向这个方向发展，并相信他们一定会成功。人们总是向其领导所期待──而不是批评──的方向成长。
24、就像培养任何东西一样，连贯性是培养领导人的关键内容之一。当我们保持连贯性时，人们就会信任我们，由于他们了解我们的期望，他们能得以成长和发展。
25、希望是领导者能给予其周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。
只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。希望提高士气，希望改进自我形象，希望不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。“没有绝望的境况，只有绝望的人。”
26、没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的意义并将时间和精力用在追求理想上。
设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。
为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。
27、领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。
“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。
28、选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。
29、当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。
如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。
30、潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。
31、所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。
32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的人，应该培养那些乐于下决心的人。
33、关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。
我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。
领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。
34、下属的工作进步长期缓慢的原因有：1）工作与人选不和谐；2）缺乏训练或领导；3）从事这项工作的人本身有缺陷。
35、正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出最好的领导人。
36、在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心。还会创造有价值的谈话内容。
37、不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。
我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。
38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。
39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。
40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。
一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。
团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。
42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。
43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：
示范一种更好的领导方式。如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变自己的方式。
找出他们的迷茫之处。
帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。
教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。
马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。
非常高兴我能在离开广州之前完成此文，希望此文能为我的一些朋友看清问题的所在起点作用，并解决那些问题，而不是被表面的问题所迷惑。在这里不能不提提我写此文的素材约翰·麦克斯韦尔[美]所著的《培养你周围的领导人才》，此辑的所有内容均来自此书，想更进一步了解这方面内容的朋友可以找此书来研读一番。
