爱华网公司背景 中国对外贸易运输（集团）公司（简称中外运），是一个以运输业为主，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团。中外运在国内有46个专业子公司、省市子公司，508家独立法人单位，238家合营企业；在海外有9个代表处，67家独资、合资企业，员工6.7万人，集团总资产达220亿元人民币。中外运经过50年的发展，在国内外拥有完善的业务经营网络，业务范围涉及货运代理、海洋运输、租船、船舶经营、班轮运输、船务代理、航空货运、航空快件、铁路运输、汽车运输、多式联运、仓储、进出口贸易，以及对外经济合作、工程承包、集装箱租赁、森林开发、金融、保险、旅游、广告、房地产等诸多领域。 中外运集团的组织结构简表如下所示。 集团名称 :中国对外贸易动输集团 下属机构 集团总公司 总裁办公室 人力资源部 财务部 信息中心 研究中心 投资管理部 运输管理部 …… 专业子公司 中国租船公司 中外运空运发展股份有限公司 中外运汽车运输公司 中外运国际贸易公司 …… 省市子公司 37家 国内合资公司 海外企业 驻外代表处 中外运人力资源管理状况 使用奇正人力资源管理系统前，中外运人力资源管理主要分为员工信息管理、合同管理、薪酬保险管理。在员工信息及合同管理方面，中外运集团总公司需要管理总公司员工以及各个下级单位副总级以上人员；各个下级单位单独管理本单位其他人员信息。在薪酬保险管理方面，中外运集团总公司人力资源部制定标准（应发金额），由集团总公司财务部计算总公司员工薪酬（实发金额）并发放；各个下级单位依据集团总公司制定并审批的薪酬总额单独管理本单位薪酬计算与发放。集团总公司曾经使用某一国内人事软件，各个下级单位曾经或正在分别使用一些不同的人事软件。目前，在集团总公司与人力资源系统密切相关的其他系统主要有：考勤管理系统、原人事管理软件系统、护照签证管理系统（使用Foxpro数据库）以及其他外部的数据处理系统。 中外运对系统选择的要求 虽然中外运是国有企业，但相对于大多数国企而言，他们有比较先进的人力资源管理理念，并建立了一整套比较规范的人力资源管理体系。在积极建立现代企业管理机制的今天，中外运集团意识到，仅仅靠原始的手工管理或简单的单机管理，人力资源部无法有效率地将其中的重要部分提取出来，并做出相应的判断和处理。集团管理者的决策只能依据报表数据，在浪费大量人力、物力的同时无法做到实时监控，难以保证数据的准确性和及时性。因此，先进的管理思想在企业中实现就成为了一个可望而不可及的目标。中外运集团非常急需一套既有先进管理思想又适合国内大企业的人力资源管理信息系统，作为实现上述目标和提高现有水平的一种重要手段。 中国对外贸易运输（集团）公司在人力资源系统选型时提出了以下要求： 1．具有先进的人力资源管理理念； 2．可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求； 3．实现集团化管理，实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况； 4．进行多层次数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据； 5．具有完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。 具体的解决方案 一．硬件及网络解决方案 2000年10月，中国对外贸易运输（集团）公司对国内外各个人力资源管理系统产品进行了充分的比较、分析后，最终选择了北京奇正软件系统公司的人力资源管理系统解决方案: 基于Oracle 8i数据库、采用浏览器/服务器（Web/Server）结构的集中式管理模式。具体如下： 数据库端：在总公司设置两台服务器——数据库服务器与应用服务器。 浏览器端：只要安装IE或Netscape即可，不需安装应用程序。 联接方式：总公司内部用户通过局域网登录数据库进行数据处理；各地分公司通过已有DDN专线登录服务器进行数据处理。 这种方案的优点： 1．数据集中。各地分公司可以独立处理自己的业务；各层次管理者依据权限划分进行决策分析；总公司可以进行实时监控，保证数据的真实性、准确性以及及时性。 2．程序集中。只需安装一套人力资源管理系统，节省系统运行成本和维护成本。 二．系统功能解决方案 奇正公司为中外运集团提出的人力资源管理信息系统流程如图1所示。在具体的功能模块上，中外运的要求也体现了典型的集团公司的要求。 组织机构管理 作为一个跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，中外运不仅人员众多，而且组织机构复杂：有数百家各级子公司、独资、合资企业、合营企业及代表处。尤其是随着企业的发展，组织机构随时可能进行重组。 针对中外运的组织机构管理要求，奇正人力资源系统提供了多公司设置功能，而且设置不同层次的处理权限。这使各地分公司能在独立处理自己业务的同时，各层次管理者又能够依据权限划分进行决策分析；总公司可以进行实时监控，保证数据的准确性以及及时性。 奇正人力资源系统提出了组织机构的实效性概念，即灵活定义各个机构之间的上下级关系，并且所有的组织机构都有生效时限，同时全部保留历史机构的数据。在不同的组织机构有效期间内，采用相应的组织机构进行各项处理，从而完全满足中外运需求。 职位管理 中外运在选用奇正人力资源系统之前，邀请伟世顾问公司为中外运建立了职位管理体系，在这次的人力资源管理系统里使职位管理与招聘管理、绩效管理、薪资福利管理系统结合，形成了一套完整的职位管理体系。 与此同时，职位管理模块采用与组织机构管理相同的实效性概念，按照生效时限灵活定义职位的上下级关系。 人才需求与招聘管理 作为人力资源管理的第一步，日常的人才需求分析与招聘管理往往占用了人力资源管理者的大量精力。招聘管理模块的运用使中外运在人才需求与招聘管理上不但避免了过去繁重的工作、甚至重复劳动，而且节约了大量招聘费用。 员工信息管理 作为拥有6万多名员工的大型企业集团，中外运的员工情况异常复杂，外派员工、借调员工、待岗员工、内退员工、离休员工、退休员工同时存在，同时并行多种分类方式、多种统计规则。人力资源系统管理的中心之一便是员工信息管理，这也是中外运集团关心的重点。系统对这一部分的管理包括： 1．定岗定员定额管理：按照类别、部门、职位、性别等多个字段进行定员控制以及薪资总额控制，在定岗定员定额达标时提示或报警。通过定岗定员管理与实际岗位人数的对比分析，为招聘管理提供数据依据。 2．员工信息管理：大量的员工信息管理使用户可以自定义内容，保证中外运集团各种复杂的分类统计得以实现。 3．辅助员工信息管理: 使员工学历信息管理、家庭社会关系管理、员工奖惩情况管理、员工出国情况管理完全自动化，达到员工管理更加全面细致的目标。灵活处理各种员工变动、集团内部调动、员工调离、员工复职处理，以及与之对应的多种工龄处理，全面满足中外运集团异常复杂的员工情况。 4．查询统计：人力资源系统的统计查询工作大量集中于员工信息管理中。除了能够完成专项查询，即固定格式查询、对已查询数据的二次统计、历史数据的查询统计等标准查询外，该模块还提供了大量的灵活查询方式，例如可以按照不同操作者的要求定义查询条件的组合方式、显示内容的组合方式及查询层次。 人才库管理 人才库管理模块分为内部人才库管理、外部人才库管理、后备人才管理。 1．内部人才库管理：为了达到公司内部人才的最优化配置，员工可以自愿申请竞聘空缺职位。当公司内部出现职位需求时，首先考虑从公司内部招聘。 2．外部人才库管理：当公司内部招聘未获得合格人员，在进行外部招聘时，将公司暂时不需要的外部人才信息单独保存，形成外部人才库，从而节省未来的招聘费用。 3．后备人才管理：后备人才也是公司的内部人才，是由上级领导以及人力资源部确认的备选人员，在培训等方面具有一定的优先权。 合同管理 合同管理是人力资源系统管理的基本模块之一，包括合同续签、变更、违约、解除、终止等相应处理。比较重要的是信息到期提示管理和违约金管理，这可以使管理者使 用起来更加得心应手。 培训管理 在实施该系统之前，中外运没有正式的培训管理信息系统，系统的实施使培训管理逐步走向正规化，形成良好的人才培育机制。这些包括课程管理、学时管理、费用管理、教师管理。 业绩监控管理 中外运的业绩监控管理一直是人力资源管理的薄弱环节，但通过专业的职位评估后，中外运已经形成了完整的职位管理体系，这使业绩监控管理实施可以制度化和规范化。 系统通过工作业绩与行为表现等方面的评价，使中外运的业绩监控管理做到了有法可依，有章可循，同时为劳动用工提供参考数据，并通过业绩监控的结果直接影响员工的绩效工资。其中，工作业绩评价由常规工作业绩评价和项目工作业绩评价两部分构成。 薪酬福利及社会统筹管理 相对于民营企业和外资企业，作为国有企业的中外运员工情况异常复杂，这使薪酬福利和社会统筹管理遇到了很大的挑战。由于奇正系统采用Oracle的数据库，这使处理复杂的薪资计算和社会统筹管理成为奇正的优势。灵活的工资项目与计算公式设置、丰富的函数充分考虑到了国内大型企业集团薪资处理的复杂性，同时考虑到了企业的发展、政策的变化甚至工资体制的改革。 集团企业难点何在？在中外运人力资源管理信息系统项目验收的签字仪式结束后，记者问及这个项目的“效益”如何，奇正公司的总经理车讯告诉记者：“这个项目二次开发的工作量很大，而且很多二次开发的工作并不具有代表性。我想我们是着眼于长远看待这个项目的收入。中外运作为一个历史很长、规模庞大的企业，它有着非常复杂的特殊性，能够为这类企业提供解决方案可以使我们对集团企业客户加深认识和研究，这会在整体上提升我们的产品。” 其实，像中外运这样的集团企业客户，在人力资源管理系统上有很多特殊的地方，表现在如下方面： 1．外部机制和管理体系打上了大型国有企业几十年来形成的深刻烙印。国有企业的经营机制和管理体系有的处于转型过程中，有的刚刚完成转型，反映在人事薪资管理上，也很难形成系统的、现代的人力资源管理体系。首先在外部机制上，由于产权机制的模糊，一般大型企业难以形成有效的约束和激励机制，这使现代人力资源管理的公平、激励、员工参与等原理难以发挥作用，即使有了基本制度，是否会被有效利用或者说贯彻到领导者和管理者的管理思想中，这要打一个问号。这种特殊性使人力资源系统提供商在开发系统时必须考虑项目是否会实施成功，该项目会不会在中途“夭折”。车讯说：“我们在选择集团企业客户时非常谨慎，客户中途的失败也是我们的失败。选择中外运是因为我们看到中外运的领导者以及管理层的现代管理意识还不错，我们沟通起来比较轻松。” 2．人事薪资管理既充满了“历史沧桑”的要求，又渴望创新和变革。对于大型国有企业来说，几十年积累下来的离退休职工就有很多，这对人力资源管理者来说是很大的包袱，不像业务那样容易“告别过去”。另一方面，国有企业传统人事劳资管理的旧观念不利于现代人力资源管理的理念“革命”和“造反”。相对于年轻的企业来说，国有企业在几十年的发展里程中形成了一套完整的人事劳资管理体系，但一些沉积下来的旧观念比如大锅饭、不看绩效而看所谓的“表现”来评估职工等依然存在。然而，国有企业要实现成功转型，必须要勇于在众多的人际冲突、组织阵痛中改革，营造民主、开放、公平、人际关系简单的人力资源管理的企业环境。这种特殊性对于人力资源系统提供商来说有个两难选择——是坚持给客户带有比较新的理念的产品还是迎合客户的“眉眼”进行大量二次开发？选择前者可能会导致项目的失败，选择后者可能会导致项目收益的降低。 3．大型国有企业实施人力资源管理系统面临预算紧张的窘迫和大量培训。由于很多大型的国有企业既肩负着产生经济效益的责任又担负着社会就业的重任，以及长期以来形成的对人才埋没、闲置、不尊重人才、层级关系严重的官僚作风等积习，要想说服这些公司的一把手在人力资源管理上加大预算是非常困难的，因为在他们的眼里，人才应该求他们而不是他们挽留人才。另一方面，引进新的人事薪资理念和制度需要对所有的人进行“洗脑”，培训和洗脑是否能够成功也决定了人力资源管理系统能否有效实施。 尽管大型国有企业面临上述的困难，但竞争性经营环境的压力使大多数国有企业的领导者认识到不能有效盘活现有人力资源的存量，不能使人力资源的绩效潜力得到释放，不能提高单位人力资源的产出，就无法面临日益竞争的压力，就无法使国有企业成为真正的“百年老店”。 幸运的是，中外运的人力资源管理体系已经建立起来。记者就一些问题采访中外运集团公司人力资源部副总经理王新宇，王新宇告诉记者：“我们之所以要提出建立一整套具有现代理念的人力资源管理体系，就是为了能够提高中外运集团的竞争力，形成以绩效为核心的企业文化。我们肯定面临很多挑战，但这是我们必须面对的现实，转型需要每个员工改变思考问题的角度，需要每个员工都能跟上企业前进的步伐。”
据悉，这次项目验收是对中外运集团总公司系统的验收，这是整个项目的一期工作，第二期工作已经开始（在下属公司）。“整个项目实施成功能够使我公司的人力资源管理获得很大的提高和长足的进步。”中外运集团总裁张斌先生在签字仪式上说。
