爱华网当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的市场竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、国外企业等所有企业形态，而竞争也将在国内与国际两大市场同时展开。 知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。因为人才是先进科技、先进文化的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。而当一个企业拥有独特的人力资源时，人力资源在企业战略的形成中将会成为决定力量。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源部门工作的有效性，已经成为了促进企业发展的战略性因素。在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一阶段：人事管理
在这个阶段，人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。
第二阶段：单向人力资源管理
这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理
这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。
发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理经验，并从中获得了丰厚的回报。 人力资源管理的概念在中国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余年时间。应该说，由于企业管理者观念上的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的大量匮乏，使得我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一/二两个发展阶段，与发达国家相比还有很大差距。 而企业间的竞争尤其是直接的人才竞争，必然导致人力资源地位的提升。中国目前已经成为人才争夺的核心地带，企业对于人力资源的重视程度也快速提高，资金投入比例加大，但却往往缺少切实可行的操作办法。帮助企业在人力资源管理与开发水平上实现跨越式提升，使得人力资源服务领域成为了一个非常有潜力的市场。而信息技术在人力资源管理中的应用，将有助于企业定义与优化人力资源管理的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持。何为人力资源，何为人力资源管理——学HRM基础篇（1）
应广大会员的要求，本刊特开辟《学HRM》栏目以系统介绍人力资源管理的有关内容，希望能对广大会员及其他人力资源从业者的工作有所帮助。 本栏目拟将人力资源管理分成6大篇进行介绍：基础篇、人员招聘篇、人员培训和培养篇、绩效管理篇、薪酬管理篇、组织变革与发展篇。基础篇包括的内容有：1、何为人力资源，何为人力资源管理？2、知识经济时代的人力资源管理3、中国企业的人力资源管理现状分析及对策4、Competency在人力资源管理中的应用5、职位分析（Job Analysis） 美国著名的人力资源管理大师Huselid曾对968家企业的人力资源进行了调查，调查结果表明：企业在人力资源和高效工作系统方面每提高一个标准差，其离职率相应地下降7.05%，员工人均销售额会增长27044美元，公司的人均市场值和人均利润会相应地提高18641美元和3814美元。 ——摘自《Academy of Management Journal》 人力资源系统是一个复杂的社会结构系统，其组成部分相互作用的精确机制很难被别的企业理解；人力资源系统的建立和生效需要很长的时间；同样的人力资源系统，在不同的企业可能会有不同的效果，这就使得企业凭借人力资源优势而建立起来的核心竞争力很难被其他的企业所模仿和复制。 ——摘自《Harvard Business Review》 面对日益激烈的市场竞争，企业的长久生存也就成为企业家们首先必须考虑的问题，而如何提高企业的核心竞争力自然也就成为企业家们关注的热点。正是因为认识到了人力资源的增值性、难以复制性，越来越多的企业开始把人力资源作为建立核心竞争力的重要法宝。人力资源因而成为企业非常重视的资源之一，人力资源管理也就成为企业管理的重点。HR的流行，人力资源管理部门的成立，人力资源从业者的走俏，无一不在暗示着：企业重视HR时代的带来。 什么是人力资源？ 谈到人力资源大家都不陌生，但是如果要回答什么是人力资源？答案肯定会五花八门，说什么的都有。密歇根大学著名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，人力资源＝能力水平（Competence）×投入程度（Commitment）。所谓能力水平是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。而在我们的企业管理过程中，一般都是根据员工的学历、资历、经验，甚至关系等来确定员工的录用任免。诚然，学历、资历和经验对员工干得好还是不好是有一定的预测作用。但是，如果把学历、资历和经验作为唯一标准的话却有失偏颇。在工作中，我们经常会发现有些人虽然有高学历，但是其业绩并不是很理想；而有些人虽然没有高学历，可能只有小学文化，但是其事业却非常成功。波士顿大学的心理学家David McClelland通过研究发现，采用Competency预测一个人在工作上是否会成功比采用其他指标更为准确有效。所谓Competency是指，能把表现优秀的员工和表现一般的员工区分开来的个体的深层潜在特征。比如，对于销售人员来说，可能是客户服务意识、成就欲等，而不是销售技巧、业务知识等。一般来说，可以采用专门的技术比较某一特定职位上表现优秀的员工和表现一般的员工，进而发现能真正区分两者的特征。采用这种方法得到的Competency，对员工的业绩具有很强的预测作用。企业在判断员工能力水平时，应该以员工的Competency为依据，而不能经验性地采用诸如知识、经验之类的指标。同样，评价一个企业的Competence水平，也应该是根据该企业员工Competency的总和来判断，而不能仅仅根据员工的学历水平、资历等来进行判断。 投入程度是指员工在工作中是否充分发挥了他们的潜能，是否会不遗余力地为实现企业的目标而努力。一般来说，决定员工投入程度有两方面的因素：对员工的要求；向员工提供的资源和支持。任何企业都会对员工有一定的要求，比如迎合企业文化，完成工作任务，配合其他员工的工作，为客户提供优质的服务等等。在所有的这些要求，有些要求是合理的，但是也有一些要求是不合理的，而这些不合理的要求就会增加员工的负担。比如，给员工分配的工作任务过重，或者是员工根本就不能完成的工作任务。同时，任何企业都会给员工提供一定的资源和支持，比如，给员工配备相应的设备，提供相关的培训和指导，让员工互相协助等。 对员工的要求，向员工提供的资源和支持构成了员工工作的方程式，方程式的一边是对员工的要求，另一边是向员工提供的资源和支持。理想情况下，方程式刚好相等，员工可以顺利地完成工作。但在现实生活中，方程式往往会失衡，要么是对员工的要求太低，向员工提供的资源和支持太多；要么是对员工的要求太多，向员工提供的资源和支持太少。当对员工的要求比较低，向员工提供的资源和支持比较多时，就会出现员工整天无所事事的现象；而当对员工的要求比较高，而提供的资源和支持不够时，员工的工作积极性也会受到影响，员工很难全身心地投入工作。要想让员工全身心地投入工作，企业必须向员工提出合理的要求，同时向员工提供相应的资源和支持，确保方程式的平衡。 员工的能力水平和投入程度共同决定企业的人力资源水平。也就是说，人力资源一方面取决于能力水平；另一方面还取决于投入程度。如果能力水平比较高，但是投入程度不够，整体的人力资源水平不会很高；同样，即使投入程度很大，但如果能力水平不高的话，整体的人力资源水平也会受到影响。评价一个企业、部门或团队的人力资源，应该即考虑员工的能力水平，也考虑员工的投入程度。只有当员工的能力水平比较强，而且投入程度也比较大的时候，企业的人力资源水平才会比较高。 什么是人力资源管理？ 从人力资源的定义可以看出，企业人力资源管理的根本目的就在于结合企业战略发展的需要，获得企业所需要的能力水平或员工，并且创造条件以保证员工能完全投入工作，充分发挥他们的潜能。 1、获得企业所需的能力水平 员工的能力水平必须与企业的发展战略一致。如果光有战略，而员工不具备相应的能力水平，企业很难完成自己的战略目标；反之即使企业员工的能力水平非常高，但是如果与公司的发展不是很一致的话，可能也不会给企业创造多大的价值，甚至会与企业的发展方向和目标背道而驰。因此，一定要根据企业战略发展的需要制定相应的人力资源规划，确定企业究竟需要多少员工，需要员工具备哪些能力，并且建立相应的评价体系来对员工或者候选人进行评价。然后，采用合适的方式来获取企业所需要的员工或能力水平。一般来说，企业可以通过招聘、培训和培养、外借、解聘和保留等方式来获取所需要的员工或能力水平。 招聘 如果员工的能力水平不能满足企业战略发展的要求，常用的方法之一就是招聘。通过招聘，可以使企业很快地获得所需要的员工。但是采用这种策略的前提条件之一是，市场上能找到符合公司要求的人才，并且可以通过招聘的方式使这些人才加入到公司中来。 培训和培养 培训和培养也是公司获取所需能力水平的重要手段之一。为了保证培训的效果，一般在进行培训之前应进行培训需求分析，以确定应该对哪些员工进行培训，进行什么内容的培训；然后，根据培训需求分析的结果确定合适的培训方式，并一定要对培训的效果进行评估；最后，要创造条件以保证员工能把所学的内容用到自己的工作上去。 外借 有时企业特别需要某方面的人才，但是却又很难通过招聘，或者培训来解决问题。这时还可以考虑外借，比如聘请专业咨询公司或外部专家、外包（Outsourcing）、建立联盟等。使用外借这种方式时，企业必须选择正确的合作伙伴。同时，一定要学会利用这些专业机构，通过与这些机构的交往学会他们处理问题的方式、方法和过程，而不能过分依赖这些专业机构。尤其是在与咨询公司打交道的时候，必须吸收他们的工作思路和方法，而不是被动地接受他们提供的内容。 辞退 由于企业的业务发展需要，必须对现有的人员队伍进行调整；如原来能胜任工作的员工，由于不能掌握新的方法和技能而不能胜任现在的工作等等。在这些情况下，企业可以考虑辞退相应的员工。作为管理人员必须果断地做出这些决策，但是也一定要让员工知道为什么辞退他们，并保证整个过程的公平性和合法性。 留人 能够获得企业所需要的能力水平或者人员，无疑是一件喜事。但是，如何留住员工也是企业必须重视的工作。因此，公司一方面要尽力提高员工的能力水平，另一方面也要想法设法来保留自己的员工，尤其是关键员工。 2、增加员工的投入程度 获取公司所需要的能力水平或员工，对于公司的战略发展来说确实特别重要。而采取措施让员工能够投入地工作则更为重要。一般来说，可以采用如下两方面的策略来增加员工的投入程度： 合理的要求 员工不能投入地工作，在很大程度是因为公司对员工的要求不太合理。任何公司都会对员工有一些要求，但是公司向员工提出的要求可能超过员工所能应付和处理的范围，使得员工超负荷工作，或者根本不能应对；公司向员工提出的要求也可能根本不能给公司创造任何价值，比如让员工参加一些对他们来说没有意义的会议，递交一些没有任何用处的报告等等；或者公司向员工提出的要求可能并不是特别明确，使得员工无所适从；或者向员工提出的要求主次不分、没有重点，使得员工没有把主要精力花在重要的工作等等。要成功地解决这些问题，需要公司采取措施来使公司对员工的要求合理化。公司应该根据战略业务发展的需要，定期不定期地对公司业务流程和组织结构进行审查，并根据需要进行业务流程重组和组织结构调整，减少一些不必要的业务流程和管理层级，使公司的业务流程更为畅通和简洁。同时，公司还可以借助职位分析来明确每位员工的职责，并通过引进绩效管理系统来确定公司对每位员工每一阶段的要求，使得公司对员工的要求具体化。 足够的资源和支持 一方面公司会向员工提出合理的要求，另一方面公司也应该向员工提供相应的资源和支持，为顺利开展工作扫除障碍，创造良好的工作环境。首先，公司应该为员工提供良好的工作设备和条件。在条件许可的情况下，应尽量引进新技术、设备和流程。其次，为员工创造良好的工作氛围，企业应该树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源；根据战略业务发展的需要等建立自己的企业文化；定期对团队和部门工作气氛进行调查诊断，以建立良好的部门和团队工作气氛；制定相应的政策和制度，以保证员工的“工作－生活”的平衡。其三，制定清晰的战略发展目标，并让员工熟悉公司的战略发展目标。在公司内部应该尽量共享信息，让员工了解公司的情况，知道公司对他们的要求，以及为什么要对他们有这样的要求。然而，管理人员往往非常重视需要员工做什么，往往忽视了让员工知道为什么要这么做，不能让员工认同公司的发展目标，进而影响员工的投入程度。其四,对员工的工作进行设计和再设计，让员工的工作具有挑战性，并且最好能在一定的范围内让员工控制自己的工作进程。最后，员工的付出也应该得到回报，公司应该高度重视薪酬系统的建立，以保证股东、管理层和员工都能从公司的盈利中获利。
如何解决人才短缺难题？现在一些企业面临着人才短缺的'烦恼，业务高速发展却缺乏相'"应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题，固然有许多原因，但其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。4种人才短缺的原因 人员短缺是怎样造成的?从人力资源规划分析，主要有以下几点：业务发展业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场 1赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯队建设是否妥当；业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。 2人才流动：人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职人退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就会对人员的突然辞职措手不及，更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。 3培训开发：企业的有些岗位经常缺乏合管理咨询，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。 4绩效管理：现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。 通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的。根据企业的业务发展、人员流动、培训开发和绩效考评等具体情况作好人力资源规划，方法和措施很多，下面分别论述。建立人员数据库 根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。 人员数据库是它分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 根据业务发展制定规划，需要确定的是：什么人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。作好人员接续计划 根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划针对关键岗位，进行业务分解同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。 用人员接续计划可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然后确定合适的人员补充。如图所示本岗位人员定编50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有32人，需要培训的10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有5人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训||，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才6名，然后确定外部招聘人员5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。 通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。制作管理人员晋升卡 通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。 管理人员晋升卡如图二所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。 通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。 此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久发展的制度保障。 通过综合分析，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统过程，不仅需要进行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。
管理定律集锦帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。 250定律 美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。 达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。 木桶定律 一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其它矛盾就可以迎刃而解了。
