4.5.2是否应订定部门主管加给
有关部门主管是否应另订主管加给,两种做法都有企业在运用,主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外,一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念,这种没有功劳也也苦劳,没有苦劳也有疲劳的心态,是万万不可有。以目前这种知识导向,知识工作者的时代,主管只是任务不同,哪有一定比较辛苦的道理。
在薪资制度规章不完整,高阶主管可以任意调整薪资的状况下,有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如,部门主管定为5000元,依照规定职务调动,不在担任部门主管时,5000元应该取消,但是很多公司因为职务调动的频率不高,因此为了怕主管动调之後,一时薪资减少而产生负面的影响,也为了安抚当事人的情绪,结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度,有些公司资深的人员,其本俸有不合理的偏高现象,这也是其中的一种原因。
所以在前面提的职务加给中,我没有用主管加给这个名词,我用的是职务加给,担任工程师与担任部门主管,有其不同的职务加给,职务一有异动,依照薪等薪级表对照一下,职务加给就可依据标准调整,另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定,这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後,薪资就比较少。这一点需要视情况而定,如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高,那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。
另外,不是只有部门主管才有年薪,专业职的人员一样有年薪。在这种情况下,虽然不当部门主管,但是说不定因参与几个专案,根据这些任务所定出来的年薪,会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员,对公司来讲,其实都是专业人员,只是专业领域不同,一个在工程技术或是管理技术,一个在领导统驭。因此,除了鼓励部门主管之外,如果对专业人员也能年薪相待,让专业人员敢冲、肯拼,最终获得好处的,还是公司本身。
前几天(1998.1)的一则新闻,说到大陆上海金星电器,因产品成功畅销,特发给总工程师一个10万元人民币的红包,其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管,这样的慨念,如能落实,则企业一定能激发许多专业人员的潜力,而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。
在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念,但是如何变成制度化,对许多人而言,是一项艰钜的任务,本文所谈的具体做法,对读者应所帮助。
4.6.年终奖金
每年到了过农历年前,年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月,西一家发1个月,这个话题,弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时,怕发得少,员工不满意,不赚钱时,又不知怎麽发,反正每年总要痛苦一次。
年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌,总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红,这个观念澄清之後,其他就好办。
首先,如果是分红,则应建立提拨的基准及计算的公式,并以制度规章加以规范,将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如,公司原先宣称按税前获利,提拨5%,但是每年获利忽高忽低,当年度获利偏低时,造成按5%提拨时,年终奖金偏低,获利偏高时(例如业外收入提高),按5%提拨,年终奖金又会偏高,例如5或10个月。除非公司员工可以适应,在不赚钱时,不领年终奖金,在很赚钱时,公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时,公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金,此种情况下,原先规定又会流於空谈。
另外,业外收入是否并入计算,也是需要仔细考量清楚,尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖,创造出许多障上的获利,这些风险极高的不稳定收入,最好是不要列入,否则要是有一天,本业获利不错,但是股票买卖缺出现亏损,恐怕员工会不服气,拼死拼活之後,到了年终,竟然因为股票买卖亏损(业外投资),而使得员工收入减少,这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外,应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解,资讯一定要充分公开,否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後,将来纷争一定不断。
比较好的方式是,将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗,除非台湾改成只过国历新年,否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样,就应该认清这个事实,将它视为每年固定薪资的一部份,并在会计帐上每月提拨,此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定,由总经理依营业状况决定1至2个月的本俸作为年终奖金,这样在农历过年前,即可很决定出年终奖金,而员工也不用多费心思去谈论,因为就是1至2个月之间。这样,对留住人才也是很有帮助,因为变成制度之後,在招募新人时,即可告知公司有1至2个月的年终奖金,将不确定因素降至最低。当然,如果将1至2个月的本俸作为固定薪资来处理,那麽之前起薪的基准,就要一并纳入考量,这样才能真正掌握公司的薪资水准。
分红则是根据才报表决算之获利金额後,依提拨比率进行提拨。因为,有多公司财务报表决算完成时间,赶不上农历年,如果将年终奖金与分红混在一起,万一决算时间赶不上农历过年,将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理,则分红的计算,将有较多的处理时间。之前谈到的年薪,也可在分红时给予,这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。
分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候,员工比较偏好用股票,且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲,不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题,这点属财务之专业问题,本文不在此作进一步的讨论。
4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系
造成薪资需要变动的原因有许多情况,例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策,有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱,就全公司薪资冻结,这种政策是最不好的政策,不用多久的时间,员工会逐渐离去,最後留下来的会是比较差的一群,绝对有损公司的战力。所以,除非是财务危机,否则不论公司情况怎样,在永续经营的理念下,该晋升的人还是需要给於晋升,晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後,职务加给依规定须调高者,就依制度执行。考绩达一定标准以上者,职务加给该调高者,就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理,才能获得员工的信任。
4.7.1 晋升
除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好,否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺,按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念,能力提升且绩效表现好的人,还是需要有获得晋升的机会。这种情况下,因为晋升,所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱,就将晋升作业停止,这会让有能力的员工产生理开公司的念头,最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气,一定要透过经营分析,找出确实的开源与节流的地方,而不是以最偷懒的方法,将薪资冻结。因此,将晋升作业变成一项规章,按时办理,只要通过晋升,即可调整薪资,唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼,将晋升与调薪分开处理。
4.7.2职务加给变动
每个员工所担任的工作,都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等,只要职务变动,都可能牵动到职务加给的调整,因此这一部份与晋升作业一样,最好制定制度规章,变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单,依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度,另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调,人事主管应该是在建立制度化的运作,而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上,因为这样不仅没有解决问题,而是将问题揽在身上,最终会遭到所有主管的唾弃。
4.7.3新人保障调薪
所谓保障调薪,指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时,在规定年资内的员工,仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单,那就是当引进一位有经验的人员时,薪资要不要比完全没经验的人多一点,如果是的话,那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验,能力一样,假设新进的人员比内部人员薪资高,这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰,难道我们要现有的员工,离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪,就是解决这一困扰的方法。
所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验,且工作经验也获得任用部门的认同之後,在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员,在一定年限内,例如年资叁年内的员工给予同样的待遇,这个做法就是新人保障调薪。
在规定年资内的员工,每年考绩只要达到规定的水准,就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障,比较不会心猿意马,想换工作,也免得公司培训一年的员工,只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者,则不给予调薪,一方面让该员有所警惕,来年再多努力一点,对公司其他同仁也是一种机会教育,再次让大家知道,公司要保障的人,一定是要绩效好的人。
4.7.4通货膨胀调薪
过去几年来,通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此,民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後,才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整,需要考量公司的经营状况是否与以往一样,考量是否跟着调薪,另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。
除非公司的起薪太低,否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後,当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时,须重新检视整个薪资结构中,各项金额所占的比例是否符合当初之理想,因此起薪水准调高时,也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。
以现在全球整个市场经济情势来看,说不定未来薪资水准是往下调整,如果真的是这样,原理同调高一样,只要按比例调整即可。所以,整个薪资系统的设计就是在这样的架构下,不论薪资未来变化如何,都同样可以适用。
4.8.福利制度
企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等,这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员,一定要有这个认知,如果公司的福利比其他公司相对不错的话,一定要让员工充分了解,自己公司比其他公司好的地方在哪里,以免员工得了便宜还卖乖。
对於公司福利费用要花费多少才算合理,完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配,却是有一些重点,须事先思考清楚,才能够规划的比较完整。
- 起薪金额或是薪资水准,是否已高过一般水准
- 福利制度(项目)是否要比一般公司好一点
- 福利与薪资如何搭配,才能吸引、留住人才
- 能享受到福利的层级,是全体员工或是指局限於某一 层级以上?
- 如何以福利制度帮较高薪者节税
4.8.1与薪资水准搭配的福利制度
薪资水准是不是要订得比一般行情高,还得考量福利费用项目所占的比例,这是因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好,中间过程的关系并不会很清楚。但是,只要大家都说这家公司好,可能就会口耳相传或是被媒体报导,至於其他稍微不好的地方,却会被大家忽略。只要注意一下,平常报章媒体会报导,大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多,而不是企业的薪资情况。所以,如果只是一味地高薪,在某些情况下,其边际效应会逐渐递减,反而在公司经营遇到压力时,只要随便减薪一点,却成为别人竞相报导的对象。因此,人力资源从业人员,更应该去注意,这些利害关系的取舍。
以管理杂志1996年五月号得调查为例,新人在就业时选择企业的考量因素,从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知,员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会,其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点,而是公司除了薪资之外,如何让员工了解,公司的薪资福利政策是符合员工的需求,尤其是在福利项目上,才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。
如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的,福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力,因为福利费用已无法再降低,所以只能以减薪方式处理,那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外,此措施一定在同业间留传,这时反而有损公司的形象。如果公司有工会组织的话,减薪的决策过程,并不是经营阶层随便决定即可,工会可能要求参予决策,如果工会不同意,到时候想降薪,可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时,一定要考虑与薪资搭配的福利制度,这样才可以规划出较理想的薪资系统。
企业的福利大约有以下的项目,员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用,大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目,至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出,就是规划时要注意的重点。一般说来,企业可以控制的福利费用,主要指的是除了福委会及工会支出之外,另外由公司支出的各个项目,这些项目的多寡与费用支出金额,在制定薪资制度时,就需要整体考量。
4.8.2福委会
公司若有成立福利委员会,则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理,但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的,因此,由福利委员会所办理的各项福利,仍是公司给的福利。不过,在员工心理面,福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利,是不一样的,且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故,在规划福利制度时,在福利金提拨比率上,应考量如何取得平衡点,以免福利金的提拨造成公司过重的负担。
一般福利委员会所给的福利项目,员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游,员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。
4.8.3公司负担的福利
前面提过,纵使福委会已有一些福利措施,但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少,且补助的金额并不因职等而有所差别。
另外福利金系由福委会所统筹运用,员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理,其实是满正常的,你我不也一样吗?所以在这种情况下,在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。
例如,之前说过某个员工月薪28000,已是中上的薪资水准,那麽是否有必要一定要给到28000。因为前面已提过,一味地高薪其边际效应会递减,且企业如果给27000,在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人,则此时也可考虑只给27000,另外1000当作福利费用,一年就有12000,这可以很多的福利项目。这样的好处是,更可以突显公司的福利似乎比别人好。
员工的需求总是多样的,如果能好好地规划福利制度,是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中,公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来,这也是薪资系统活性化的一种技巧。
一般规划福利制度都会受限於经费,而只开办少数项目,甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助,对於不喜欢旅游者,此项福利就无法享受到,偏偏当事者又很喜欢看书,买了一堆书,却没有任何补助。又例如主管购车利息补助,对每几年就换车的主管似乎很好,对不想换车的人,就变成不公平。
类似的状况如果一再出现,反而会因为有了福利制度,而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的,因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要,就需要设计一套较为弹性的福利制度了。
4.8.4自助餐(自选)式的福利制度
前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度,让许多人相当好奇,这到底是一个怎样的制度,看起来福利制度项目那麽多,给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过,福利制度是能比较吸收外界注意的焦点,从这个角度来看,被报导的公司,无形中又给企业提高了形象,真是一种免费的宣传。
如果福利制度中,所设计的项目只满足少数一些人的需要,让大部分的员工认为,福利并不是大家都享受到的,这样的福利制度,得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後,员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为,福利项目是每年常态性的项目,总是会变成话题,如果听来听去都是别人的公司,一下子补助书籍费,又是旅游费,又是托儿费,总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。
所以,如何让公司的福利项目很多,一方面满足员工的需求,另一方面又兼顾到费用的支出,这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。
但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等,全部都纳入福利项目,让每个人都能享受,试想那会造成公司多大的负担。
所以,除了福委会的福利项目是人人有奖的之外,公司所负担的福利项目,应依员工的职等订定每人福利费用的预算,职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去,员工也能从资格晋升中获得较高的福利,而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起,又多一项吸引员工,对晋升制度支持的因素了。
例如依职等编列预算,每年从一职等至5职等,每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用,只要符合上述福利项目的,皆可依收据向人事单位申请补助,这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等,不管员工有何种需求,应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请,则视为放弃。有时後,有的公司会规定,年资满一年以上者,才可以提出申请,有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。
无论如何,这样的福利制度,对外可以跟人家说公司有几十种福利项目,但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制,对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时,仍须列入扣缴凭单中,员工一年薪资有多少,从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统,虽然可能会增加人事单位一些工作,但人事单位本着服务员工的立场,还是应该多多推广「自选式的福利制度」。
4.8.5特殊人员的福利
除了一般员工之外,针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员,公司为了鼓励员工自备汽车,以利业务推展,在薪资之外,也是会给於额外的福利。
这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理,应通盘检讨後决定。基本上,这类的福利,为了减低其所得税,通常以公司费用科目认列。但是,应让员工彻底了解,以免公司花了钱,还让员工认为薪资偏低,就不好了。如果是属於薪资补贴性质的,则仍应列入薪资所得,才是合理的做法。
这一类的特殊人员福利,只要职务一调动,即应取消其所享受的福利,所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额, 以便进行机动调整。
4.8.6中高阶人员的福利
中高阶人员的福利制度,主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人,除了薪资给一些调整之外,如果能再给一些差别待遇,则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样,反正中高阶人员进进出出,这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。
如果已经导入「自选式的福利制度」,则中高阶人员额外的福利,可以另外设立,也可以不用另行设计,而直接套入「自选式的福利制度」,反正都是以总金额来控制即可,这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目,高阶主管才会高兴,当然就需要了。
例如,有的公司对协理级以上人员,有配车的福利,这跟给购车款补助是不一样的。又譬如,对某一级以上主管(或是专业职),公司都配给行动电话,并规定每月在某一金额(例如3000元)内,由公司负担等等,这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目,至於要有多少项目,得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之,不论是否已导入「自选式的福利制度」,职等越高的人其福利需要被照顾的越多。
总之,职务越高给的福利越多的原因,一方面也是有帮其节税的用意。因为,薪资高到某依程度之後,如果公司能直接以费用方式处理,则这些主管比较能享受到直接利益。例如,高阶主管配车,就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助,因年底报税时,还要缴税,直接的好处,总是感觉没那麽高,配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多,也会增加管理上的问题,因此,并没有绝对的答案。
不过无论如何,对於高阶人员的福利,真的要用心规划,因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响,福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面,他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管,才会有满意的员工,如果负责福利制度规划的人,能尽最大的能力,将福利制度做好,员工应可以感受到公司的关心与诚意。
4.9 海外派遣人员的薪资福利制度
这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多,尤其是一些中小型的企业,也都有了许多海外的派驻人员。以前,海外派遣人员好像是大型企业的专利一样,现在连中小型企业都面临到这个问题,因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施,有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨,足见这个议题是大家所关心的。
有关海外派驻人员的一些前置作业,或是文化上的调适,不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度,这一点相信是许多公司所共同关心的。
4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别
如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈,会造成许多管理上的困扰。从性质来看,这些人员虽然都是停留在海外工作,但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看,实在是不一样。既然不一样,在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。
国外出差的情形,大多是非常态性且时间较短,几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同,所以重点是在国外出差旅费上的设计,基本上是属於福利上的考量。
海外长期派遣人员指的是,派到国外的公司,人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期,几个月回台湾休假一次。这类人员,如果在薪资制度没有另行设计,而直接以国外出差的模式处理,通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。
短期派遣则是,时间较长,次数不定,又不像国外出差,也不像长期派遣人员,是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。
所以在设计这些人员的薪资福利时,应先区别这叁类人员的定位,例如,将「长期派遣」定义为指两年以上,依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下,30天(含) 以上,前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」,以国外出差办法处理。
之後所订定的制度,即可适合全部的人员适用,否则在派遣人员较多的情况下,如果每个人都是以个案方式处理,不但人事单位辛苦,相关单位主管也辛苦,久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。
如果公司在国外已设立据点(公司),则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员,其薪资、出差津贴等等,都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇,将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日,这些都是原派出公司处理,当地公司并无法知道。
4.9.2 派遣薪资与福利
4.9.2.1职等的转换
职等的转换,指的是员工在不同公司间派遣时,因各个公司规模大小有所差异的关系,员工其职等在不同公司之间,也需要做一转换。这是因为这样的规定,才不会使人员的派任变成杂乱无章。
我们常听到许多台商所派的员工,在台湾时为领班或是组长,一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长,一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对,有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实,这个道理很简单,大公司的人员到小公司上班时,即便从事相同的职务,也希望其职等(头衔)高一点,或是小公司的员工,换工作到大公司时,须从基层做起。这样的心理或是看法,其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已,而事实确实也是如此。
既然如此,就有必要将关系企业包括海外的的公司,其彼此职等的对应关系,变成标准,这样对调动时的薪资调整,就变成很有帮助的规定。
例如,总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下,并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。
职 等 一级公司 二级公司 叁级公司 四级公司
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七职等 经理级 协理级 副总经理级 总经理级
六职等 副理级 经理级 协理级 副总经理级
五职等 课长级 副理级 经理级 协理级
![薪资系统设计(下)](http://img.aihuau.com/images/a/0702020707/020712400574298143.jpeg)
四职等 四职等 课长级 副理级 经理级
叁职等 叁职等 四职等 课长级 副理级
二职等 二职等 叁职等 四职等 课长级
4.9.2.3 升迁
长期派遣人员一到当地公司,其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司,其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时,才发现当初比自己职等还低的人,已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外,变成一直停留在原地踏步。
这种情况主要有两种原因所造成,一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升,另一种是即便有晋升,但是回原任公司时,因没有职等对照关系,所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员,在回任原公司时,造成许多困扰。
所以解决这类问题的根本原因就是,长期派遣人员,其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後,应将资料回报原任公司,由原任公司按各关系企业的职等对照表,给於承认新的资格,并更新其升迁资料。这样当该原回公司时,即可按最新的资格复职。
4.9.2.4 派遣人员的薪资
派遣人员的薪资规划,需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员,虽然薪资应该比较高,但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计,才不会出现超出行情的薪资,破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员,每月的派遣薪资觉得不够多时,一样可以应用年薪的观念补足差额,绝不是直接调高每月的薪资,而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领,却没人知道该员实际领了多少钱。
所以,针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资,对海外派遣人员的薪资作业,才能透明化,也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:
职等 派驻津贴
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协理以上 150,000
七职等 120,000
六职等 110,000
五职等 85,000
四职等 75,000
叁职等 70,000
二职等