爱华网随着以信息技术、遗传工程等为标志的第四次技术革命的到来，这个世界发生了巨大的变化，电脑的普及，因特网的深入人心，无不体现于此。在我国，98年深圳、北京、上海、广州四大城市的高新科技产值分别占当年全市工业产值的35.4%、21.9%、16%、9.9%，高新技术产业已成为我国推动产业结构优化升级，实现经济增长方式根本转变的动力。但我们应看到导演这场巨变的是那些掌握高科技的人，是他们的力量推动了经济的快速增长。IBM创始人沃特森曾说过：“即使拿走我的工厂，烧毁我的厂房，但只要保留我的那些人，我就可以重建IBM，再造辉煌。”
这几点说明人才特别是高科技企业中人的重要性，他们在企业的发展、兴衰过程中发挥着不可估量的作用。因此重视人的管理，以人为本的管理思想已越来越受到人们的关注。
对于那些大型高科技企业，它们往往有着明确的人力资源战略，有足够的财力、资源去进行人事管理，实施规范完善的激励体系，例如深圳华为技术有限公司，它现有员工1.6万，其中从事技术研发的有近8000人，市场人员5000人，而且绝大部分拥有本科以上学历，对于如此庞大的高层次专业技术人员，华为公司依靠由自己制定的人力资源法则进行人事日常管理，其中包括招聘、培训、报酬等方面的详细操作规范。
然而对于那些中小型高科技企业，他们则由于资金、人才规模的限制而没有非常正规的人力资源战略规划，公司高层领导常常凭经验管理组织的人事，这必然导致一系列问题，甚至阻碍公司的发展壮大。因此，本文将对中小高科技企业人力资源的管理进行探讨。
一．中小高科技企业中人力资源的特点
⒈ 中小高科技企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，他们学历高，一般是本科以上的学历，这使中小企业的员工素质要较大型企业高。由于高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资水平要较一般工人高挺多，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展。
⒉ 人才流动率非常高。98年广州市高科技企业中人员流动率是39.8%，北京中关村地区IT行业同样也达到20%。这主要是由于：⑴没有系统的人力资源管理职能，缺乏激励机制。⑵没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，员工们普遍缺乏安全感。
⒊ 新技术企业的人才队伍是一支年轻的队伍。年轻人有朝气，愿意接受学习新知识、新事物，敢于拼搏。这对企业有利也有弊：有利的是如能正确利用则能使企业走上高速发展的道路；但如果当他们感到在组织中学不到新东西时，就容易跳槽，使企业蒙受一定的损失。
二．中小高科技企业人力资源管理中的缺陷
⒈ 激励机制不健全。许多高新技术企业在收入分配机制上仍沿用传统方式，没有形成新的机制。这主要表现在三个方面：（1）整体收入水平不高。在对广州15家高新技术企业中层管理人员和科技人员月平均收入的抽样调查发现，国有企业为2200元，集体企业为1800元，民营企业为2000元，而三资企业中同类人员的月平均收入可达3000元以上。（2）分配机制没有创新，按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成，技术入股在绝大多数企业中没有实施。（3）激励内容过于单一，常以金钱激励为主，少有其他一些精神方面的鼓励。然而对年轻人来说，除了物质收益外，还追求一种自我认同感，即得到他人的认同、尊重，得到社会的认同。
⒉ 中小高科技企业缺乏规范的人员培训体系。他们最多只进行浅层次的上岗培训，少有人才的发展培训。主要原因有二：第一，这类企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心”。第二，企业规模小，而社会上又缺乏权威的专业培训机构，人才培训也就无从抓起。
⒊ 绝大部分中小高科技企业中，缺乏完善的绩效考评体系。在进行绩效考评时，往往以业绩为主，很少考虑其他一些因素，如是否把组织利益放到个人利益上，是否尊重和体谅他人。而且在这些企业中，由于生产的产品需多个技术人员协作完成，业绩难以计量，因此也难以进行有效且适当业绩考评。
因此随着企业的发展，这些缺陷越来越成为企业飞跃的阻碍。当组织中技术人员看不到光明的前途，频繁的人员流动也就不可避免，这使得企业处于不停的动荡中，走向衰败就成了企业的最终命运。因此对中小高新技术企业中的人才进行规范管理也就提到日程上来了。
三．中小高科技企业进行人力资源管理的策略
1．在中小高新技术企业中对部分人力资源管理业务进行虚拟管理。
虚拟管理是一种契约管理，企业本身不需要增加管理层次和管理人员，也不需增加管理成本。这对缺钱少人的的中小高科技企业尤为重要。
现今在美国，作为人力资源管理部门最基本业务的工资发放，一些企业已将这方面的工作外包给企业以外的专营业主，从而使薪金支票发放率大为提高。同样的情况也发生在人力资源管理部门的另二项业务——福利与津贴的管理及培训。95年美国一份关于314家美国公司的调查显示：这些公司已有26%将退休健康和其他津贴业务完全外包给专营公司。在98年的一份调查问卷调查中，经过统计我们得到如下数据。
表1 HR业务虚拟管理的平均值
业务领域 小企业 中型企业 大型企业 全部组织
工资发放 4.00 3.45 2.92 3.33福利 3.00 2.63 2.50 2.58
培训 2.50 2.75 2.19 2.37
HR信息系统 1.56 1.59 1.55 1.55
薪资 1.37 1.32 1.41 1.34
招聘 2.11 1.75 1.52 1.75
全部公司数目 21 24 24 69
注：（1）1表示此项业务不被虚拟，6表示此项业务完全虚拟
（2）小企业为雇员不足100人的企业，中型企业为人数在101——500间的企业，大型企业是指雇员超过500人的企业。
由此表可以发现，排在前三为的工资发放、福利和培训是人力资源管理中最经常被虚拟管理的业务。他们分别占了69家公司的62%、75%和65%。虽然无论是小企业还是大中型企业对人力资源管理均表现出一致性，但还是能发现，中小企业在工资发放和福利等各方面（除薪资）比大型企业更多的采用虚拟管理。
对中小高科技企业来讲，从专营业主那里获取人力资源信息和高质量的服务远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本，这使中小企业能充分利用有限的资金、资源。同时通过虚拟人事管理，企业能集中优势和资源关注自身的核心能力，提升竞争力。
2．实施柔性管理
柔性管理，是一种以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人自觉行动。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需要则属于激励因素。一般来说，柔性管理主要满足员工的高层次需要，因而具有有效的激励作用。柔性管理能激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，还有利于组织内部形成相互协作的精神。
在实践中，可将柔性管理应用于奖酬激励机制。由于柔性管理应用对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身难以计量，若硬性将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性。而奖酬机制的柔性化就是除物质上奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可通过扩大、丰富工作内容、提高工作意义和挑战性对员工进行激励。
此外，在高科技企业中，还可将柔性管理应用于协调机制。由于柔性管理强调的是个体重于群体原则，而中小高科技企业的人员较少，同时由于高科技企业中高层次员工更需要精神上的激励，这就为实行这一职能奠定了基础。在实际工作中，员工中会产生大量的矛盾，而这些矛盾靠企业的规章制度往往解决不了，因此管理者可以针对各个不同的个体实施不同的管理方法。
3．报酬激励机制的完善
薪金管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域，随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬成分也发生了许多变化，他们对传统付薪体系也提出了更高的要求。
⑴ 要求公平化
公平付薪问题历来是薪酬理论争论的焦点之一，因不公平的劳动报酬而导致的劳资纠纷常影响劳动者的积极性，尤其是在那些高科技企业中，绝大部分员工属于高层次人才，一个人的薪金不仅是对其劳动的酬劳，更被认为是一个人的价值体现，因此不公的薪酬就会使人产生得不到公司尊重的感觉，进而影响工作的积极性、创造性。但我们不能将公平的概念绝对化，并将其等同与平等、相等。在实践中我们常用“可比价值”（Comparable Worth）发展所谓的同工同酬问题。这要求人力资源部门引导人们不要将报酬公平与否的注意力放在对相同职位，而是相似职位的评价上，使企业的薪酬管理更为灵活和现实。
⑵ 完善技能工资体系
技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识技能和能力作测量的依据，它比较强调团队的作用，强调人的开发，要求以员工所拥有的与工作相关技能或知识水平来代表他们的劳动。
在现存的工资体系中，许多企业建立的是以岗位和职务为基础的薪资体系，但这与公平付薪和激励理论不符。于是又有一些企业建立业绩工资体系，以职务或工作的价值、年终业绩来确定个人的工资。在此体系中工作的“产出”是其关注点，这在很大程度上能激励员工创造良好业绩，但我们应看到高新技术企业的个人业绩是很难测算和估量的，不象制造业的企业可以通过年终产品数量和质量进行考核。此外高科技术企业的技术人员的绩效标准也是很难确定的。
因此技能工资也许更为合适。这也正适应了高科技企业的高技术含量本质与特征，当然这也对管理者提出了许多新的要求，例如关注企业真正所需的技能，进行严格的技能鉴定，设置合理的工资标准，提供必要的培训，实施必要的管理培训程序等。如：我们可以每年或每月队员共进行考评，考评的内容主要是员工是否在这一阶段掌握了一些与其工作相关的新知识、新技能，并将其应用到工作，这些新知识能否带来效益等。通过考评，我们可根据新掌握知识的多少、带来效益的大小来确定其工资水平。这样在不断促进员工取得进步的同时，也发展了企业自身。
⑶ 推行股票期权制，完善激励机制。
股票期权是由产权所有者与企业经营者之间签署契约，授予其按约定价格在约定时间购买一定数量的权利，超过合同期限，双方义务自动解除。
股票期权制真正体现了“以人为本”的管理思想。在新浪网公司中，强调以人为本，要用人的才智和创造力来加大资本的运作，使公司得到发展，他们认为人的创造力是有回报的，回报方式就是股票期权，从而使员工能分享公司的未来利益，而且该公司的期权股票不仅仅是给少数高层领导，公司中大部分员工多有这种权利。
近年来，美国高科技企业迅猛发展，有一个必不可少的因素就是股票期权。据统计几乎100%的高新技术企业，90%以上的上市公司都有股票期权计划。而在我国北京、上海、武汉已有30多家企业进入试点。
由于我国的中小高科技企业多是非上市公司，因此在股票期权的实行上有一定困难，而且即使是上市公司，如果要员工在短时间内拿出一大笔钱去购买股票也有点不太现实。因此在这些公司中，可以实行如下措施：首先对公司资本实行虚拟化，然后让员工们以较低的价格买入一定数量（总额以公司虚拟股的20%为上限）虚拟股，在其工作期间内，员工按所持虚拟股份额进行分红，当其离职后公司按一定价格购回，购回价=原出售价*公司现有净资产/公司原有净资产。因此这在很大程度上能激发员工的创造性、积极性，减少工作中的“吃大锅饭”、“搭便车”的可能性。
4．重视员工的个体成长和职业生涯的发展
在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。同时高新技术企业中多为高层次的人才，他们非常注重自我发展和体现自己的价值。因此我们应首先注重对员工的人力资本投资，健全培养机制，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终生就业的能力。当员工感觉到他仅是一个高级打工仔时，就很难形成对企业的绝对忠诚。所以企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展愿望，为其提供适合其要求的上升道路。只有员工能清楚地看到自己在组织中的发展前途，他才有动力为企业贡献自己的力量，与组织结成长期合作荣辱与共的伙伴关系。
人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种文化体系。我们在对公司员工进行管理时要考虑它的适用性，不能认为先进的管理思想就能取得更好的激励作用，要注意公司的内、外部环境，如所在地区的文化背景、公司人员的知识结构层次及公司资源等，特别是高新技术企业，要充分利用公司的人力资源并通过各种管理手段达到效益最大化。
