爱华网“养成习惯”的过程中，主持者不太需要灵机一动式的聪敏和果敢，缺不得的却是自己的清醒和政策的稳定。
再好的创意没有落实能力只能等于、小于零（因为砸了不合格品而质量没上去，等于种了庄稼而没收——白搭了种子钱）。一系列“习惯”的总和才能造就企业顺畅发展的基础。
有人对“用榔头提高质量”的14家企业做了跟踪统计，五年过后，只有三家“功德圆满”。11家“无效”及“效果差”（占比78.5 %）。这当中“人去政亡”的有3家，其余8家的原因各不相同，但造成的效果却与“人去政亡”一样：跟进措施中断、不力、甚至没有。
可见，仅仅砸了不合格品还远远不能取得成果，其后的“养成新习惯”是相当部分主持者“认识不足”甚至是“概念空白”的“无航标海域”。味道的不同与“改革设计与发布”、“新旧理念冲突”两个阶段相比，“养成习惯”的过程中，主持者不太需要灵机一动式的聪敏和果敢，缺不得的却是自己的清醒和政策的稳定。
前两阶段较易出彩，主持者力排众议、针锋相对，难度显然、成果立现。这些挑战对于在打拼中成长起来的老板们来说，与其说是颇对胃口的“小菜一碟”，不如说是表现创新思维和魄力的“好茬口”。相比之下，“养成新习惯”阶段则显得沉闷，既平淡无奇，且不能速战速决，自然也不易激起“砸了再说”的“斗士”们的兴趣。
养成新习惯仰仗的是另一种能力。喜欢并且实行“榔头行动”的主持者们，往往都思维活跃，创新频仍。而陪着人们养成新习惯，却是个漫长而不易立功的过程。其“影”其“响”都已惊天动地之后，是谁能默默无闻地织补被“创新”和“冲突”打破的组织网络呢？——这就要看主持者“班子”是否有体现行政能力的“老黄牛”们了。
“老黄牛”们“出镜率”很低，平时因其“循规蹈矩”而略显“保守”，甚至被“轻薄”的主持者们视为“愚氓”。但明白人能看懂他们的长项——“鸽”派的修补作用。这是“鹰”派们往往做不到或干不好的事情。深悟此道的主持者会把该项工作的主导权适时地转移到有此属性的副手或小组身上。
有一个寓言说：动作敏捷、不畏强暴的猴子为救大象的病，在与恶魔的争斗中放火烧山，轻灵果敢！费了九牛二虎之力采来“仙草”后，蹦蹦跳跳的猴子却搔起了红屁股——熬制仙药的灶火总被它烧得一暴十停，直到平时不声不响的“牛婶婶”接手，平稳地熬了3天3夜，才顺利做成了保住大象的“妙药”。传说杨绵绵就是张瑞敏的“牛婶婶”，做了不少熬药的“后台”工作，以至海尔屡战屡胜走到今天。（杨是海尔集团的副总经理，是集团内诸事落实的高手。）
新习惯难养成
西方权谋学的鼻祖马基雅维利在500年前就郑重地劝告侵略成功的君主：不要试图改变占领区人民的习惯。因为那是最容易的“取败之道”。可见在他眼里改变大众的习惯是多么的困难和危险。但要推行新政，又必须改变人们的某些陋习。所以，成功地改变一方百姓陋习的人，我们可以毫不恭维地称其为英雄。因为这里不但包含他们的勇气，还包含了他们的深沉和坚韧。
往小处说——戒烟，理由是多么的充分且利己利众，对瘾君子个人来说，其难度和反复尽人皆知，何况要改变的是一群呢？
说其难，难在此段的“阵线不清”。前两个阶段主要解决的是全体在
主帅旗帜下的统一。异帜者黑白分明，一目了然。养成新习惯则不同，出错的人对上级的理念未必是反对的，只是习惯尚未形成。处理得过重，道德损失加大，直接影响到主持者的形象和团队凝聚力。稍一松劲，故态重现，前功尽弃。前两个阶段表现的是领袖团队的创意，此阶段则是对行政能力是否到位的考验。说其不易立功，毛病出在主持者落实意识的缺陷上。主持者潜意识里，如果仅认为榔头行动“砸”是主要的，忽略或没有“养”的概念，自然不重视为“养”做出的种种努力。努力者得不到应得到的理解，尤其在发生冲撞时得不到支持与鼓励，谁还会“不长眼”地再去干这种出力不讨好的“笨”事呢。又因大部分主持者在此有缺陷，顾不易立功。
一次榔头行动的直接经济损失动辄几万、几十万元（海尔、帅康均是），能做成“养”的工作，功劳何其大也。尤其在新意不断的主持者左右，更是稀缺资源。可悲的是大部分“愚氓”没有被认识。作为创意的提出者，企求得到最广泛的认同无可非议，但未达目的却找老黄牛们出气，则只能说主持者的“思维不辨证”，领导能力“尚处于初级阶段”了。
所以，在主持者挥起榔头之前，检阅一下自己团队的行政能力是很有必要的。
企业的行政能力一个成熟的领导班子（不是个人），要同时具有四种能力：开拓、执行、行政、协调。其中任何一种不合格（3分以下），整体工作就要出漏洞。其中行政能力是指有了创意之后的具体计划、监督计划的执行和已有规章制度的执行与维护等能力。
针对“创意不错、执行不力”的企业，不少人开出的药方往往是：加强行政能力、好政策要坚持等。但到了这种企业的主持人手里，往往被理解为要加强自己的韧性。好了，五年、十年过去了，“还须加强韧性吗？”“需要。”“这多年韧性加强了吗？”“有进步，好象还不到位。”呜呼！这要到猴年马月才到位呀？这里的“病人”显然犯了一个理解错误：药方针对的是班子而不是个人。而犯此错误表现出的正是行政能力差。
自己明明是只“猴”，偏要变成“牛”。上窜下跳地在拉犁，旁边闲着一群“大牛小牛”看热闹。这情景你看出点啥名堂？论犁地，是个牛都比你强，因为你是猴，他是牛；你再锻炼身体还是猴。
你要做的应该是意识上的觉醒和到位：一、再好的创意没有落实能力只能等于、小于零（因为砸了不合格品而质量没上去，等于种了庄稼而没收——白搭了种子钱）。不能嘴上认同，一干事就忘。二、自己能干自己干，自己干不好、干不了、无暇干，就得学着能认得谁是“牛”、学着把“牛套上犁去犁地”。三、一定要记着“犁地的牛要加料”，别老拿枯草去搪塞，你耽误他吃喝，他耽误你节令。四、别指望他一开始就对着你的“猴经”高声喝彩。
关于习惯的“拼盘”之一、“理念存之于大脑，习惯存之于小脑”。就像学骑自行车，关于上车、行驶、下车的原理和动作讲解是很容易理解的，会骑车的关键在于将身体平衡与操把方向建立一种“下意识的链接”。这种链接是不可能通过讲解来传递的，只能通过骑车者本人的反复练习来掌握。顾开始时的“摔车、摔人”是正常的。“讲这么多遍都不改，他就是跟我对着干。”虽然是道理，但往往是歪理。因为牛们的动作肯定比不上猴子快，牛们之间也同样会参差不齐。就像一位滑翔伞爱好者，初受培训的第一天里就可能把道理听明白，但这时要放他的“单飞”，肯定他要犯错误。不通过模拟练习他就不能把概念变成习惯动作，而起飞、操伞、降落各单元的总和才是他第一次成功的飞行；也就是说这时才初步形成了“正确的习惯”。
鄙夷模拟练习的勇敢者，就像不屑于做小零件的工人一样，整台机器永远没有完工的那一天。
概念错了当然要出毛病（例如经理史玉柱没能及时抛弃“不要国家一分钱”的“良民”概念）：在发展过程中就不得不停下来处理本不该在这个时候处理的事情，而迟滞企业发展速度。概念全对而没有形成正确的习惯则总会因一个有“理由”的错误而使整个计划功亏一篑。
之二、“繁花似锦的花园围墙里一旦失去人为的影响，很快将变得与墙外的草地一模一样。”这既是进化论的主要观点，也是群体习惯的属性。
之三、对“养成新习惯”最大的打击，既不是下级的冥顽不化，也不是中层的技能缺陷，而往往是主持人的漠然以至动摇。但来自性格执拗的坚定，又怎可与对战略目标的清醒相提并论？！
之四、旧习惯是一种势力，改起来不容易。同理，在理念造成的围氛支持下，新习惯的力量也同样不可小觑。
忽视“习惯”的养成，不会有新理念的灿烂。一系列“习惯”的总和才能造就企业顺畅发展的基础。
（作者专职从事民营企业管理顾问和中小企业管理理论研究。
E-mail：[email protected]）
