爱华网“从没有看他们搬东西进来，也没有见他们运东西出去，安邦到底是生产什么的企业？而且公司还越做越大，原先只租半层，现在租了整个一层楼。”这是H.T.E到北京安邦咨询公司采访时，听到大厦保安人员说的一句很有意思的话。
是的，可能大多数人都不会了解信息咨询行业，因为他们的产品是表面看不见、摸不着的观点、看法、分析、预测，它们只存在于安邦专业分析师的大脑里。正如安邦副总裁、高级分析师贺军所言：“我们鼓励员工成为明星，如果你能够跳舞，安邦就会为你提供最大最好的舞台！”
寻求认同 体验成功“作为民营企业，在最初财力有限的时候，吸引人才的办法只有让他对公司的理念产生强烈的认同，以及对公司发展抱有坚定信心。”
20世纪90年代初，毕业于中国人民大学档案学系的陈功依仗着与信息相关的专业知识和自己在商海里摸爬滚打数年的实践经验，创建了国内第一家信息服务企业——北京安邦咨询公司。开始的几年，由于国内企业对专业的信息服务和咨询的概念尚未认识，安邦做起来很难，陈功只得亲历亲为公司的主要业务——信息咨询，而让其他员工到外面推广和销售“产品”。
陈功知道，有别于其他传统产业，人力资源才是信息咨询企业发展的关键。于是，三五年后，当安邦已经发展到一定规模，企业走上良性发展轨道之后，陈功开始招募手下，特别是那种志同道合的可塑之才。
贺军，安邦3000元月薪聘请的第一位“高薪”员工，来公司前就职于科技部调研室。“安邦当时吸引我的并不是薪金、待遇和工作环境，而是对信息咨询这个行业的前瞻性，以及当时的创业氛围。”这种认同感，使他放弃了国家机关的铁饭碗，到民营企业中谋求发展。直至今日，贺军仍然陶醉于自己当初的正确“抉择”。
事实上，大多数到安邦工作的人都在各自的职位上找到了不同的认同感：或是对产业前景的看好，或是对公司发展的期望，或是对自我价值的体现。
“作为民营企业，在最初财力有限的时候，吸引人才的办法只有让他对公司的理念产生强烈的认同，以及对公司发展抱有坚定信心。”安邦财务总监潘枫对H.T.E说。
不论仍然在职，还是已经离开，安邦员工都以是“安邦人”而自豪。因为在安邦的工作经历，使他们或多或少体会到了成就感：在这里，能够接触到业界杰出人士，可以提供畅所欲言发表观点的平台，拥有学习和开拓眼界的机会。一位在安邦研究部工作的年轻人告诉H.T.E：“在安邦的平台上，每个身怀大略的人都有可能扬名，成为业界精英和明星。”
于是，许多有志于信息咨询的年轻人汇集到安邦，并在公司得到重用；同时，他们用自己的成功体会，介绍了更多的有为青年加入他们的团队。现在，安邦的中层管理人员几乎都是公司一手培养的。
“热爱是最好的老师”，一个人只有喜欢自己从事的事业，才有可能调动一切潜能投身其中。成为安邦员工的第一要素就是认同信息咨询事业，在大部分时候，只要时间允许，不管多忙，陈功都要尽量亲自约见应聘研究部的人员，因为他首先想知道这个人对事业的认知度。流程管理造就专业人才
“凡事在安邦做，所有的事情都要依照流程；如果没有流程，那就先设置流程，再来做事。”
每一个才到安邦工作的新员工，首先都会得到一本叫做《安邦生存原则》的小册子，里面列举了被称作“安邦军规”的三十条生存原则。
谈到为何制订如此细致的企业管理规则时，安邦的管理者告诉H.T.E，这是因为他们深知差之毫厘、谬以千里，以及千里之堤、毁于蚁穴的古训。换言之，就是“魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中”。安邦深知细节对于企业持续发展的重要，通过公司人力资源管理10年的摸索，2002年，安邦依照公司每项工作的细节，设置并开始推行流程管理模式。
安邦传媒经理黄焱焱对流程管理的解释是：“凡事在安邦做，所有的事情都要依照流程；如果没有流程，那就先设置流程，再去做事。”安邦设置流程管理的目的是一切以事情为主线，而不是以人、以经验为中心。他们为每个部门、每个岗位设计的流程都以文字方式公之于众。这样，公司的每项工作、每件事情由于都处于安邦精确的流程网络中，公司的运营也因此变得高效而有序。
张茸娟，已在安邦工作了六年的客户资源部主管。她对流程管理的科学性备加推崇：“安邦的流程是在多年经验的基础上总结设计出来的，是最好的工作方法之一。随着客户数目的增多，感觉工作必须依照流程，否则甚至造成混乱；同时，不断改进的流程使效率更高。最主要的，过去新员工进来，采取言传身教的方法费时耗力，现在参照流程运作，新人几乎都能达到最基本的标准。科学的流程不仅带来了效率的提高，也使我个人的价值大大提升。”
今年，安邦的人力资源管理体系推出的结构化统计考核方法愈加规范：每个岗位都有详细的职责要求，具体到几方面工作内容，细化到一周打多少电话；规定的最低工作量与员工的工资收入挂钩；定期的岗位评判可以知晓员工是否达到要求。最显著的特点是员工能够随时进行自我评估，落后者及时改进，轻松完成的人一方面收入提高，另一方面意味着将担任更高职位。
安邦公司流程管理对人才的要求既是很特殊的，又是不特殊的。采访中，H.T.E发现，安邦公司的研究人员是那些以发现为乐，把研究当成生活一部分的人。他们在工作时是冷静的，甚至是严峻的；而对待选题那种持久的激情和为客户服务的人性化精神，又是所有“安邦人”共有的。
平日积累与瞬间爆发“每当危机时刻或突发事件，我们会以‘战斗’的状态工作：没有假期、没有休息、随时就位。”
应该说，安邦在中国开创了一个新的行业，在它之前，我国的信息服务几乎全是为国家政府服务的科技情报类，而传统的情报工作早已经满足不了企业市场经济的需要。
从创业至今，安邦推出了《每日经济》、《中港台金融》研究简报等多种核心信息服务产品，并在此基础上逐渐在战略咨询和战略信息系统解决方案两大领域发展。目前，《财富》全球500强中有50多家是他们的客户，其中香港和内地的13家企业全部是安邦的客户。
在安邦，长期从事信息服务和信息分析工作，已使得大家养成了高度的信息敏感性，同时，安邦也十分强调信息分析中的团队特点，形成及时交流、共同探讨的氛转。这种团队运作的方式，在一旦出现突发事件，需要应急处置时，优势就体现了出来。这种特点在“9·11事件”中得到了充分验证。
2001年9月11日晚上，当晚的责编分析师听到了纽约世贸大厦遭到袭击这则惊天动地的消息后，立刻第一时间告知公司高层。专业人员的敏锐，使他们立即感觉到，这一事件将会对全球经济与社会产生巨大影响。安邦研究总部立即组建了应急行动小组，所有相关人员不论远近，立刻赶赴公司。
平时的严格管理效应在此时显露出来，策略分析师、高级分析师和他们的助手，信息部、技术部、电讯中心人员全部行动起来，40分钟之后，安邦紧急事态小组的成员从京城的四面八方一下子汇集到公司。办公室俨然成为了临时作战指挥部：实时监测全球各地的最新信息，重点跟踪美国的最新情况、整合各种雪片一样飞来的信息、分析事件的影响程度与范围……所有应急小组人员立刻进入状态，启动应急措施后的一系列工作有条不紊地陆续展开。随着信息迅速汇聚，分析工作也同步展开了，安邦的分析团队根据各种信息，迅速得出一个个判断，全球股市、汇市、期货市场、黄金市场、国际贸易、行业、国际关系、物流业……各种与“9·11”有关的信息数据源源不断，接连上传，迅速汇集到研究分析人员面前。凌晨两点，凝结着安邦研究分析人员心血的，对“9·11”事件在国内外诸多领域可能带来的影响的《“9·11”事件后的事态研究报告》，终告完成。
这份有关“9·11”事件研究结论的完整分析报告首先上传给国家高层。而这一报告的删节本，也从凌晨两点三十分开始发向客户。至早晨六时，一切工作结束。
该报告不仅为公司广大客户所称赞，也赢得了有关专家及业界同行的好评。安邦成为国内，甚至是世界第一家预测这次恐怖事件对全球政治经济影响的咨询公司。凡是经历过此事的员工，每每想起来，仍会津津乐道，玩味成功的喜悦。
今年SARS肆虐期间，安邦集团又一如过去出现重大事件一样，站在了抗击SARS的另一个战线——信息战线上。安邦集团研究总部在收集了大量信息的基础上，完成了一系列工作。早在4月下旬，就由安邦集团策略分析师陈功完成了北京市紧急事件应急体系的初步设计，并提交给北京市有关部门。5月初，安邦完成了战略研究报告《中国，需要勇气的时刻——萨斯病对中国影响的深层分析》，其中的许多内容，引起国家有关部门决策者的重视，成为他们的重要参考之一；到5月底，安邦完成了以“SARS影响中国部分行业”为主题的系列行业资料汇编，为产业研究领域提供有力资料。特别是从4月底开始，安邦专为制作的《每日要情》研究简报，为国家有关部门，以及部分客户，在非常时期及时提供了非常资讯。作为非常时期的非常资讯及时提供。
每当危机时刻或突发事件，安邦的团队精神便得以充分体现。正如公司的员工所言：“那时我们会以‘战斗’的状态工作，没有假期、没有休息、随时就位。”
不求最大但求最优“人力资源管理不是追求对人才潜能挖掘的最大化，而是最优化。”
作为典型的知识型企业，人力资源管理的最大课题到底是什么？安邦CEO张其新的看法颇有独到之处：“管理的核心大家已经形成共识，就是资源管理，把人力看作一种资源来对待；这样，我们考虑的就是如何发现、利用资源以及保持资源的可持续开发利用。即使目标都是发挥人才的潜能，但是要追求最大化，还是追求最优化，却是两种截然相反的道路。”有人将安邦比作一台“高速运转的人才机器”，这台机器的人力资源管理充分体现在效率上，不过，安邦的效率不是要达到最大化，而是最优化。实现人力资源管理最优化的途径就是合理搭配，组合的目的是使公司能够可持续发展。试想，再出色的研究师的头脑使用也是有极限的，过度“开采”只会缩短其寿命。所以，安邦力求流程设计的人性化。
正因为如此，尽管安邦的流程表面看来有些苛刻：从大厦电梯出来，员工只能向右拐，只有客户才能向左从公司正门进入；周一至周四，员工必须着正装，周五允许穿休闲服，但也规定了什么样的能穿，什么不能穿……尽管有些员工一开始觉得有些过分，但是，坚持下来的人感觉是愉快的，这些细节体现了安邦的专业精神，员工在这一环境下成长，体会到了自己的进步，并能感觉到继续发展的动力。
事实上，安邦的人力资源管理并不都是严格苛刻的规定和纪律，公司一直盈利的境遇使他们有财力尽量满足人才的各种需求。他们褒奖杰出员工的方法是住房和内部股份，这在大多数民营企业根本无法想象；每年评选优秀员工的制度，奖励出国旅游；平时经常不断的文娱体育活动和聚餐，使每位员工感受到了家庭般的温暖。
安邦的人才库不仅只存在于公司内部，还外延至他们的特约经济顾问和行业专家。对于这部分资源的利用，安邦凭借品牌影响力和行业权威性吸引他们，让他们以与安邦合作为荣。当然，对这部分资源的管理方式更为零活，除了合理报酬，安邦还针对不同专家和顾问的工作时间特点，进行特殊的安排。或请他们来公司培训交流，或通过业余时间交谈聊天，保持这些“外脑”与安邦的时时沟通，最大限度地为安邦提供有用的宏观经济信息和专业知识。
在采访中，张茸娟曾说：“我不能说安邦的流程和管理没有一点缺陷，但我可以肯定，它的思路和理念是对的，这从我们日常工作的成绩中可以得到验证。”目前担任CEO的张其新加入安邦不足一年，但他有着丰富的企业管理经验，他说：“对于知识型企业来讲，严格的规章制度是必不可少的，许多失败企业的教训提示我们，把握实施才是决定性的。”
可以想象，在未来，安邦将把这些逐渐成型的人才管理理念“执行到底”。
