爱华网[编者按]50%左右的市场占有率，已经称得上具有垄断性了。然而蓝凌却悍然地占有了中国知识管理应用产品的市场90%，他是怎么做得到的呢？
正值盛夏，室外的阳光格外地耀眼。然而此时展示在记者面前的蓝凌大批的奖牌与认证，却更令人炫目：IBM Lotus金牌开发代理商、IBM优秀代理商、IBM最佳解决方案奖、IBM年度经理奖、IBM ISV技术推广奖……
盛名之下，其实能副吗？邓文彪博士似乎看出了记者的疑惑，他告诉记者，蓝凌之所以会让IBM情有独钟，根源于蓝凌的业绩——蓝凌现在占有着中国知识管理应用产品市场的90%。从相识到现在，蓝凌与IBM的同行之路也不过走了三年，他们是如何在中国这个舞台上妙舞轻歌，独领风骚的？
结伴，并不偶然的姻缘
知识管理是新进的管理理念与方法，从理论层次上来说，它依然处于不断前进和发展阶段，尚未有形成非常成熟的体系。更关键的是，知识管理是一种高柔性的管理，他与企业的文化，企业员工的知识水平，企业员工的思维习惯等柔性指标紧密相关。知识管理的这些特征，使知识管理的在企业里的应用操作变得颇具难度。而要与IT相结合，形成适合客户个性特征的知识管理应用产品，就更是难上加难。
这就要求企业必须能同时扮演好三个角色，才有可能跨过知识管理应用产品的门槛：一是客户需求分析专家；二是知识管理大师；三是信息技术专家。门槛之高足以让一般的企业望而却步，而在咨询界声威甚隆的“四大”也迟迟未敢举足向前，但这却没有难倒蓝凌：从邓文彪博士的介绍中，记者获悉：在1996到2001年，蓝凌主要业务是信息和网络集成及应用层面的软件开发，而且年平均营业额高达2亿多人民币。这种长期的“信息技术应用的最终交付者”的角色，促使蓝凌逐步形成了强大的客户需求分析的能力和建立了一流的技术开发团队。
而在知识管理应用能力方面，蓝凌更是阵容豪华：其副总兼知识管理首席专家邓文彪是有多个行业的成功经营经验的工学博士，是公认的中国知识管理应用领域的先锋人物，是业内难得一见的复合型精英人才；其顾问邱昭良博士是中国最早从事知识管理理论研究和应用开发的专家之一，其主办的“学习型组织研修中心”是中国最负盛名的知识管理专业网站；其顾问董小英是中国信息经济协会副理事长，她的代表作《知识管理的理论与实践》在业界广为流传，一度被誉为“中国知识管理的一个缩影”……
三大能力的完美结合，使蓝凌在知识管理产品应用领域如鱼得水，由此也招来了知识管理产品巨头IBM的青睐。从2001年开始，蓝凌正式成为IBM中的代理商。然而能力换来的是仅仅是青睐，而IBM对蓝凌的重用还是缘于实实在在的业绩——IBM曾耗巨资在中国推广其知识管理产品，然而业绩却与期望相去甚远；而蓝凌仅仅花了一年的时间，就帮IBM在中国知识管理应用产品市场上打开了局面，使IBM的市场占有率远远抛离了微软、甲骨文、BEA等竞争对手。于是，在加盟IBM的第一年，蓝凌马上荣登“IBM优秀代理商”的宝座。
协作，曼舞轻歌上顶峰虽然说，蓝凌的实力是非同一般，但在藏龙卧虎的中国IT界，蓝凌的实力还称不上独一无二。所以把这传奇般的成功完全归结于蓝凌的实力背景，肯定是失之偏颇的。蓝凌成功的关键，还是在于其运营方式的独到有市场定位的准确：
做舞伴就应该走舞伴该走的舞步，保持着与主导者的协和。现在深明此道的蓝凌，也曾走过了一些曲折之路：2001年，蓝凌曾经花了相当大的力气去做知识管理产品的基础研发，结果出来后与市场产品一对比，发现它只是IBM的Lotus的一部分。“知识管理产品的最后一公里，才是我们的定位。这不但使蓝凌免受基础产品研发的大投入之苦，更使蓝凌与蓝色巨人保持了协和。”邓文彪博士把此归纳为蓝凌经营成功的第一因素。
“不要为了知识管理而知识管理”这是邓文彪博士向记者一再强调的观点。通过综合分析，蓝凌发现IBM在中国打不开局面的关键在于市场环境的区别：国外知识管理已广为企业所承认，甚至已经成为继“全球化管理”之后的第二企业管理关注点；而国内知识管理还是一片空白，很多企业主和管理者对“知识管理”还处于一无所知的状态，他们不明白知识管理会为企业带来什么。有丰富市场运作经验的邓文彪博士指出：“对于国外的市场环境，运营的关键在于突出产品的优越性，使企业选择自己的产品；而对于国内的市场环境，运营的关键则在于市场培育，让企业明白，知识管理会为自己带来价值，会给企业‘帮忙’，而不是就知识管知识的‘添忙’。”为此，蓝凌在中国刮起了一阵知识管理旋风——2001年，蓝凌与清华、北大合作，以邓文彪博士的研究成果《企业核心利润源管理理论与实践》为核心主题，在北京举办了十数场专题讲座，首次清楚地诠注了知识管理对企业利润的“驱动力”，为中国企业的知识管理需求从隐性走向显性作了有力的铺垫。
通过系列的知识管理普及讲座，中国企业对知识管理应用产品的需求已经被初步发掘出来。市场正在逐渐成形之际，蓝凌适时的拿出了其攻占市场的知识管理应用产品——KOA（基于知识管理的办公自动化系统）。邓文彪博士告诉记者：“当初选择在OA产品上植入知识管理，是经过一翻缜密分析的结果：首先是国内OA从概念到市场都一直处在不稳定的阶段，这就使OA没有形成一个固化的产品形象，这样KOA概念的营销传播就不会遭遇有旧有概念的障碍；二是OA市场是最大的IT应用产品细分市场，从超大型企业到微型企业，都对OA有着明显的需求；三是OA相对于CRM和ERP来说，流程相对简单，所以在其中导入知识管理也就最容易成功。”三年下来，市场充分证明了蓝凌当初分析的正确性，蓝凌KOA产品自推出市场后一直为业界所追捧，蓝凌的业绩更是以一种几何方式在速度提升：2001年蓝凌该业务收入为220万元；2002年蓝凌该业务收入翻升为600万元；到了今年，仅上半年的收入就已经超过了2002年，达到了800万元，预计年末的收入将超过1800万元。
“抓住市场趋势，是关键所在；然而经营细节，也是足以决定成败的因素。业界不是有句名言‘魔鬼在细节中’吗？”邓文彪博士再次显示出其在管理经营上的老练。除却市场趋势的准确把握之外，促成蓝凌走向成功的，还有两大执行上的细节：
一是“服务比产品更重要”。“知识管理应用产品，关键在于能实现知识管理的应用；蓝凌管理咨询支持系统有限公司，管理咨询是支持系统的前提。”邓文彪博士的话一针见血。正是蓝凌秉持的这一实施理念，使其产品能真正的体现出知识管理的柔性，真正贴心的满足了客户的个性需求。
二是“身体力行”。“人的思考是偏向于理性的，但人对信息的接受却是偏向于感性的。所以我们不但要向我们的潜在顾客传递理性的信息，更需要向顾客传递感性的信息。‘体验经济’理论对于所有IT产品的销售都是适用的。”邓文彪博士再次表现出其对市场的深刻理解。为了达到这个目标，蓝凌率先在自己的企业里建立了知识管理的系统、文化和制度。这就使蓝凌人从顶级的总裁到底层的一般员工，都能在日常工作里收集到大量的知识管理的感性认知，从而使每一位蓝凌人都能用最感性的描述向顾客传递信息。
“把握战略方向且注重关键细节”，蓝凌真无愧于管理专家的名号。正是这种统观全局的高瞻远瞩和细致入微的缜密心思的结合，使蓝凌在中国舞台上光芒四射，成为IBM身边最惹人注目的金牌舞伴。
瞻望，未来舞台更广阔蓝凌现在的人生，无疑是精彩的人生。然而未来呢？面对记者的提问，邓文彪博士指出了蓝凌发展战略中的三个重点：
第一，“扶持竞争对手，形成产业群落”。
知识管理应用产品市场虽然在近年来一直发展得很快，但依然处于市场培育期。市场培育是一个其耗资源的过程，如果能有更多的企业来参与这个产业的开发，就可以分摊其市场培育的成本。更重要的是，可以更快的促进市场的成熟及潜在客户需求的显性化。
促使蓝凌作出“培养竞争对手”的决定的，还有一个原因：知识管理应用产品的领域极其广阔，无论是知识的发掘和记录，还是知识的组织和整理，或是知识的传递和利用，都可以开发成一个量容非常巨大的细分市场。在有充足市场空间的前提下，如果有更多的竞争对手，必然可以促使中国的知识管理应用产品快速趋向于成熟。“将知识管理真正导入中国”，这是蓝凌的企业价值观，也是蓝凌选择的实现企业社会责任的方式。“没有竞争对手的企业，是没有竞争力的。”邓文彪博士的话总是如此地意味深长。
第二，“积极探索中国知识管理本地化之路”。
知识管理应用产品，始终是以知识管理的理论实践为引导的。所以知识管理理论是否能实现中国本土化，对于知识管理应用产品是否能真正帮助中国企业突破管理的瓶颈，有着决定性的意义。
因此，蓝凌把“保持知识管理中国本土化研究的领先”视为自己的核心的竞争力之一。在蓝凌的工作日程表上，知识管理实践的周期性沉淀分析、知识管理实践经验交流会等有利于促进蓝凌知识管理理论实践提升的工作是处在相当高的优先级的。邓文彪博士还向记者透露：“在今天下半年，蓝凌将会组织专家资源着手撰写《中国知识管理实践研究报告》，这份分6个专题撰写的研究报告，将会成为引导国内知识管理实施的著作。”
第三，“发展更多的战略合作伙伴”。
“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”，是著名的投资理念。然而在合作双方的搏亦中，这个道理一样相通：如果你的上游的资源供应者只有一个，那你的发展命脉就会掌握在对方手中。深谋远滤的蓝凌当然也会看到这点。
邓文彪博士告诉记者：“蓝凌与IBM的结盟，是基于商业判断的。所以，如果再有适合的上游供应商出现，蓝凌一定会发展除了IBM以外的战略合作伙伴的。比如我们现在就对Oracle在进行长期的跟踪分析，以Oracle在结构化数据库的实力，如果它能在非结构化数据库上取得突破，必然又是一个非常好的上游合作伙伴。”但同时邓文彪博士表示，如果与Oracle合作，蓝凌必然会走一条差异化的战略，不会让两种产品处在同一市场细分上进行直接的竞争。
兵法有言“以正合，以奇胜”，这也许能成为体系完整、奇谋倍出的蓝凌的一个写照吧。
