爱华网[编者按]跳槽或不跳，惟一的区别在于脚板是否套上合适的鞋。
平心而论，如果不系领带，惠普（中国）的魏勇先生（因为可以理解的原因而取的化名）的肢体感觉也许会更收放自如一些，但是他不仅系了领带，而且衬衫也熨得见棱见角，再加上整齐、标准的办公格局下特有的轻言细语和轻手轻脚，记者感觉到一切并未超出预想中的外企白领概念。
魏勇自认为经历“平庸不过”。1992年从上海交大本科毕业，分配到电信局数据分局从事软件开发；3年后自办公司，但是2年以后，“公司垮了”；于是重新迈上“打工路”，跳到一个集成公司当技术主管，又干了2年；99年进入惠普，做了2年后，感觉到个人发展空间受阻，发现销售更适合自己。于是2001年应聘到IBM做业务，“逛了一圈”，2年后的现在，重回惠普，仍做业务。
记者因此形容他是个“游侠”，在国企、私企和外企之间，魏勇似乎享受着一种“不确定”的节奏。对此，他自言自己“就代表着IT业的节奏：两三年一道坎”。尤其是4年多游走在两家外资巨头之间的成长历程，魏勇向《IT时代周刊》记者娓娓道来。
去留无碍，欢迎回头
魏勇非常直率地把自己的游走动机归于一条：个人发展。并特此申明与公司文化无关。
他解释说外资公司在中国的主要商业活动就是“销售和售后服务”，除此之外的业务发展潜力不大，这其中也包括当时他在惠普的第一份工作“技术支持”。当他决定改变角色时，IBM恰有机会，而当时的惠普因为业务调整，正精简人员。
两年之间，魏勇代表IBM与老东家惠普交过几次手，抢单，互有胜负，“也许惠普觉得我还可以吧”，于是促成了他的回归。“当然待遇和发展空间都比在IBM更好一些。”阔别2年又重回故地，魏勇说同一个办事处有一半人不认识了，“有些人有劫后余生的感觉，有的人则很自信自己本该留下。”
当记者问到外资企业怎么看待国内企业普遍不耻的“好马回头”现象时，魏勇非常轻松地笑了，“惠普也好，IBM也好，对于自己曾经花过资源培训过、驾轻就熟的‘回头客’，都非常欢迎。IT圈子里来来去去本来就很正常。外企首先看重的是能为它做事，而不是对哪个领导或组织忠诚。”魏勇特意提到2000年网络热时从大公司跑出去“淘金”的很多人，在网络神话破灭后，纷纷返回旧日公司。“相比招募新手，起码成本大大降低了，何乐不为？”
正因为IBM和惠普在人员去留方面表现的豁达，不辞而别的现象极少。“本来就不会卡你，好合好散，干嘛给自己留个职业（不光彩的）尾巴呢？”魏勇淡然表示，“有些国企百般阻挠，才会激起那种形式的反抗。”
个人不会游离在组织之外
对于国内企业销售干部遭遇“兵变”时，动辄带走半支销售队伍，或者销售骨干离职时往往同时带走一批重要客户，然后企业销售业绩迅速滑坡甚至倒闭歇业的现象，魏勇似乎不以为然。“我们不会的。首先，与IBM、惠普这样的企业品牌相比，一个销售人员的个人品牌太微不足道了。客户之所以同我们做生意，是因为他们信赖企业品牌，才过来与我们的销售人员走到谈判桌前。其次，每次开发、跟进一个项目，总会有不同的人组成项目小组，譬如技术人员、服务人员、公关人员等，不会让销售人员一个人单线接触。第三，大公司一般都有人才储备计划。一个项目至少有两个人负责。如果其中一个离去，另一个马上就可以顶上，把风险降到最小。再者，作为客户，他也会考虑与我们的合作并非一次性交易而已，后续的技术、服务支持更加重要，因此也会谨慎从事的。”
事实上，在销售业务这一块，IBM和惠普一般都采用“矩阵管理”模式。每一个产品类别都有人跟，然后按行业划分，分别也有专人跟进项目。“也有发生矛盾的时候，但是比较少，一旦发生矛盾交由协调委员会解决，而不是各自的长官相互指责。”魏勇补充道。
“发展到一定档次和规模之后，企业往往越长越像了。IBM和惠普的总体销售思路和模式就是这样。”在回答记者关于两家企业个性比较的提问时，魏勇抛出了一个“大而像”理论。而在中国营销界，这种现象更多地被表述为“营销同质化”。
IBM好比强秦，惠普善用连横术
因为郭士纳的《谁说大象不能跳舞？》，现在的IBM顺理成章地被人看作“一头会跳舞的大象”。当记者以此问魏勇他心目中的惠普可以以何种动物比拟时，魏勇踌躇了好一阵。“惠普内部有一个‘骆驼变狮子’的说法。就是说当IT环境是沙漠时，我们要做骆驼，极其富有耐力。但是一旦环境回暖，水草丰茂起来，我们应该马上变成狮子。”他认为可用“狮子”形容惠普，但是言语间并不自信。因为“IT的好日子也许一去不复返了。前几年IT被捧到了一个不应该有的高度”，魏勇笑着自嘲。但是魏勇随即为IBM和惠普二者之间的差别找到了一个生动的比喻。“IBM好比战国时期强大的秦国，有一种通吃对手的气概。它的软件、硬件和咨询服务基本上平均发力，在IT的各个关键环节都有布控，且每一个领域都名列前茅，能够给客户提供一揽子整体解决方案，呈现出集团军兵强马壮的优势。而惠普则是强秦之外的那个诸侯国，楚国或者齐国。主要力量集中在硬件及相关服务方面，也是呼风唤雨的角色，其他方面弱一些，但是它能很聪明地联合IBM之外的最好的软件、服务供应商，以联军对抗IBM。”
具体反映到销售策略上，IBM和惠普也有一些不同。据魏勇介绍，IBM因为产品系列齐全，更容易找到突破口。开发客户时，“总有一种你是用得着的”，而一旦突破口找到，以此为据点，再寻求纵深或四周拓展，不管存储系统、小型机、网管软件还是笔记本电脑，“全部交给我好了，您放心使用就可以了。”看得出来，IBM的这种霸气让魏勇至今津津乐道。
当IBM只把惠普看作强敌之一时，惠普的业务人员内部动员会上，却是把IBM当作头号敌人、必须殊死一搏的对象。魏勇分析道：“IBM确实强大，但是它贪大求全的另一种结果是四面树敌。这也许是IBM不多的弱点之一，但对于惠普这种重量等级的竞争对手来说，这是一定要利用的重要弱点。于是，几乎所有与IBM在某一方面最强劲的对手，都被惠普引为同一战壕的盟友，如甲骨文、埃森哲、BEA等公司。”这意味着IBM在与周遭的“敌人”对阵时，很难做到心无旁鹜。而惠普的业务人员开发客户时，则可以自如地亮出“联合国”牌。“这些公司，随便拎出哪一家不是如雷贯耳？这么多的国际品牌联合为你一人服务，你还犹豫什么？”魏勇似乎把记者当作了客户，眼睛眨巴眨巴地闪光。
赢家也有难念的经
无论在IBM，还是在惠普，判定一个业务经理是否适合、成功的标准都是软硬兼施的。“销售额、回款、客户满意度、有战略意义客户的增长率等等，考核指标细而又全。”魏勇介绍。至于各条指标所占的比率，魏勇表示“未有细究”。“而增长率相对更重要。因为对于惠普和IBM这样的公司，客户只要开发出来，基本意味着客情关系可以稳固建立。战略客户即大客户的开发增长状况，当然是重大利好消息。”至于回款方面，IBM也好，惠普也好，宁肯适当让利给中间商，也绝不承担与客户直接做生意很难避免的呆坏帐风险，即使开发客户时，他们的业务人员总要鞍前马后地奔波劳碌，但生意还是交给中间商去做。“外国人够狡猾的。”魏勇揶揄中似有赞许。
在回答记者关于两家公司最深印象的管理细节的提问时，魏勇毫不迟疑地说：“在IBM我有一种无处不在的自豪感。我想绝大多数在IBM呆过的人都会轻易发现这一点。”但是，魏勇随后话锋一转，“IBM就像一架太成熟的机器。员工个人只能是机器上的一个被规定好发展区隔的零件。因为，无论如何，要让组织为你改变太难了。这也是IBM员工比较容易感觉到发展受阻的现象。”
“相对而言，惠普更看重员工个人能力的发展。”为了证明自己的观点，魏勇说，“惠普的业务人员只有IBM的1∕3到1∕2，营业额却与IBM相差不多。所以，我们处理问题的空间大些，责任也重些。”
而让地球人都佩服的人性管理经典——“惠普之道”，魏勇坦言“也在改变”。“尤其是与康柏合并后，更讲究效率，也更严格了。从前有人说IBM官僚，后勤人员可能比一线人员更牛，照章办事而不是急市场所急的精神劲简直让业务人员晕倒。惠普好一些，对一线的支援要强，但是也会有让人发急的时候。”
结语：“流水席”的启示
采访结束后，魏勇特意关照我参观他们的办公室。花瓣型的桌子在宽阔的大厅中错落有致地铺展开来，每五张“花瓣”环绕成一朵梅花，每一个卡位都设有手提电脑的插孔及一部可以随时输进自己密码的电话。业务人员回到办公室，任选一张空着的卡位坐下来，马上进入办公状态。“这种流水席至少是固定、专有办公桌使用效率的3倍。”魏勇语气非常肯定地告诉记者。惠普这样的公司难道讲不起排场吗？不少外资公司不也硬性要求员工出差时必须住五星级酒店、坐商务舱吗？相比于国内企业的“因人设岗”，讲究占位说话，惠普等强大的外资公司似乎寒碜、另类了？但是，真相往往是这样的：外资企业算品牌影响、效率观念的大帐，而中国相当多的企业钻在小钱眼里出不来：譬如买一个水龙头都要求三家竞价，但是温饱问题还没解决，就寄望“空中轰炸”，打广告一掷千金，最终局部都有斩获，全盘则溃不成军。
