爱华网1薪酬1.1薪酬及其构成薪酬（Compensation）,是员工因对组织（这里主要是指企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。企业对员工的报偿，除货币形式，它还包括较舒适的办公室、较宽裕的午餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会、动听的头衔、较为引人注目的名片、配备良好的私人秘书，等等。工资(Wage)，狭义地说主要是指付给劳动者的货币形式的报酬。广义的工资从内涵上看，包括劳动者货币形式与非货币形式的报酬；从外延上看，包括所有劳动者的报酬。在我国，通常人们所理解的工资，一般为此广义上的工资。薪水（Salary）或薪俸、薪金，一般是用于那些每日、每周工作的时间较长，需要训练和特别能力的服务而支付的固定性报酬，尤其付给政府官员、高级职员、办事员等“白领”职员的报酬。奖金（Incentives）,是组织对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务的报酬，包括红利、利润分享、通常所说的奖金等。理论上或严格意义上的奖金如上所述，实际生活中的奖金一般较为宽泛。实际生活中的奖金可以分为两个部分：（1）员工做一般努力甚至是低于一般努力也可以得到的“奖金”，这实际上是从工资或薪水中扣出，以奖金形式发放的工资或薪水；（2）严格意义上的奖金。即在实际生活中，组织对奖金作如是“泛爱主义”的处理，这基本考虑还是为了最大限度地调动最广大员工的积极性。津贴（Subsidy）,是指对工资或薪水等难以完全、准确反映的情况的一种补偿。这些情况有：员工的工作环境对身体健康有害；员工的工作对其造成伤害的可能性较大；员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作；等等。1.2 薪酬赖以成立的深层次条件从组织的角度来看，其所支付给人力资源所有者的部分为严格意义上的薪酬，需同时具备以下两个条件：第一，薪酬的接受者为组织做出了相应的贡献。这一条件本身有两个方面的含义，即薪酬的接受者为组织做出了贡献且是与薪酬相应的贡献。当然，在实际的操作中要求的是，组织支付给薪酬接受者的是与后者的贡献相当的货币或实物等。第二，薪酬能成为奖励因子。薪酬一般来说在总体上是能够成为奖励因子的。依照行为科学的基本原理来分析，人们选择工作而不是选择闲暇，其基本动机应该是为了以劳动或劳务作为等价物，来换取组织支付的薪酬（货币形式的和非货币形式的等）。不过，在实际生活中，很难说组织支付的所有的货币或实物等，都能产生相应的奖励作用。有时，组织的一项支付，不仅是对相当一部分薪酬的接受者产生了相反的激励作用，甚至可能在总体上产生的是相反的激励作用。强调薪酬能成为奖励因子可以逻辑地得到两个结论：其一，组织应该寻找薪酬可能成为或在一定程度上成为无回报的投入的原因。其二，组织应该拓展薪酬的领域。只要能对薪酬的接受者产生奖励作用，组织以及其管理者所做的一切，都可以看作是薪酬。无论是有形的还是无形的，无论是管理者的红包还是管理者的一个微笑。1.3 薪酬的功能第一，使组织原有的人力资源尤其是高质量的人力资源不至于流失。第二，可以使组织随着事业发展的需要吸引到必要的高素质人力资源。第三，可以使组织的人力资源存量和增量的潜力得到较为充分的发挥。第四，可以使组织中每一人力资源个体的潜力得以放大。从动态上来看员工激励的最重要方面，是组织通过其薪酬管理，创造向上的文化氛围，使每一个员工处在这样的氛围中，能自觉地提高自己的潜质。1.4 薪酬的分类依薪酬的发生机理，可以把薪酬分为内在的薪酬和外在的薪酬。内在的薪酬产生于工作者的工作本身，这是指工作者把工作本身当作一种商品或消费品。工作者把工作的全部内容均作为是商品或消费品的情况可能是极为少见，但将工作中的部分内容看作是商品或消费品的情况则可能在一定程度上具有普遍性，具体包括：（1）参与决策的权利；（2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主且自由地安排自己的工作时间；（4）较多的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的机会；（7）多元化的活动；等等。外在的薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。外在的薪酬又可以由以下几个基本的部分组成：第一，竞争性的货币性薪酬。第二，福利性薪酬。第三，非财务性薪酬。非财务性薪酬项目主要有：（1）较舒适的办公室；（2）较感兴趣的指定工作；（3）业务用的名片；（4）动听的头衔；(5)私人秘书；（6）良好的工作氛围；（7）良好的人际关系；（8）主管的鼓励性的微笑；等等。我们可以用图1.1来大体描绘薪酬地这一种分类。2此外，还可以依薪酬是否取得直接的货币形式，将其分为货币性的和非货币性的；或依薪酬量界定的基本数据，将其分为主要是计时和主要是计件的；等等。
图1.1 依薪酬的发生机理对薪酬的分类
1.5 薪酬与激励激励的基本目标关系到人们需要的内容，因为激励要通过人们需要的满足达到自己的基本目标。被人们广泛提及的对人的需要的分类，是心理学家马斯洛的需要层次理论：（1）生理的需要；（2）安定或安全的需要；（3）参加组织或得到赞许的需要；（4）受到尊重的需要；（5）自我实现的需要。尽管相当一部分管理学家对此问题的实证研究表明，马斯洛的需要层次理论与实际生活的差距太大，但绝大部分的管理学家还是倾向于认为，这一理论可以为人们对需要的贴近实际的分析提供基本的思路。赫茨伯格等管理学家根据马斯洛的分析思路，对人的需要分类进行了研究，其结果是把激励因素分为：（1）维持和保障因素；（2）工作满足因素。属于前者的有：公司的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安全等，这些因素仅仅是不满意因素而不是真正的激励因素。属于后者的有：成就、赏识、艰苦的工作、晋升和工作中的成长等，由于这些因素可以使人们感到满意，所以可以看作真正的激励因素。除了上面提到的马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励双因素理论外，对需要的分析还有期望理论、激励需要理论等。1.6薪酬在横向和纵向的多样性薪酬在横向上的多样性表现在两个方面：（1） 对同一人力资源所有者个体来说，薪酬构成的多样性；（2）在同一时间里不同的人力资源所有者在薪酬上的多样性。1.7薪酬结构中金钱的功用关于金钱何以对人类的行为产生影响，人们已经有了较多的探讨，一般认为：（1） 金钱常被人们视为所求结果的工具。因此，金钱的重要性与金钱获得特定结果的可能性，以及该结果对个体的价值有关。（2） 金钱作为一种衍生物，具有独立支配人们行为的功能。（3） 金钱是一种激励人们的行为的次级增强物。（4） 从横向上看，不同的人对金钱回游不同的反应；（5） 从纵向上看，不同的人对金钱也有不同的看法。2 现代公司的薪酬管理2.1 薪酬框架设计原则2.1.1公平原则公平是人们用得较多得词汇之一，它被用于社会生活得各个方面。这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说，与经济活动主体有关的某种资源配置状态。何种资源配置状态才是公平的，过去和现在的人们对它均有不同的理解。但以下两种理解是最为典型的。其一，当社会的不同成员最终得到了数量相等或大体相等的经济资源时，即可以判定此时达到了资源配置的公平状态。人们通常略称此公平观为“结果公平观”。其二，当社会的不同成员具有获得数量相等或大体相等的经济资源机会时，即可以判定此时达到了资源配置的公平状态。人们通常略称此公平为“起点公平观”。在我国市场经济条件下，从社会层面上来看公平，必须以起点公平为公平观的主旋律，同时也必须考虑到结果公平；从一个微观组织来看，对公平问题的考虑有其特殊性——它主要的或基本的考虑应该是起点的公平，因为这样做有利于提高组织的工作效率，但企业也不能不对结果公平问题有一定的关注。鉴于上述分析，企业在设计薪酬考虑的公平，应具体地表现在以下几个方面。第一，诸要素之间资源配置地公平。企业地产出是资本、土地、人力资源等生产要素共同作用的结果。因此，企业的分配首先是企业的全部收入在各生产要素所有者之间分割的比例如何确定。人力资源作为企业的第一资源，其所有者必然要从企业全部收入中分割到一定的经济资源。从人力资源价值论的角度来看，薪酬在这一部分应从收入中分割到较大的比例才是公平的；从边际生产力工资理论的角度来看，与其他生产要素一样，人力资源所有者得到的收入，与人力资源的边际生产力相当就应该是公平的；从均衡价格论的角度来看，薪酬的公平需综合地考虑供给和需求两个方面的情况。初看起来，这些从不同角度视觉对公平问题的判断是矛盾的。其实，如果进一步分析就可以发现，把这些理论视觉综合起来考虑，只会使人们对此问题的分析更为全面，更为理性化。第二，企业内部横向上的公平。这主要是指同一等级的人力资源所有者所得的薪酬具有公平性。对此也有两种不同公平观的理解。一种理解是特定个体人力资源的产出与投入之间的比例关系，与其他个体的相应的比例关系比值相等。另一种理解是，资历大体相等的人力资源所有者，就应该得到大体上相等的薪酬。显然，对于企业来说，较高的效率须以第一种对公平的理解被大家认同为依存条件。第三，企业内部纵向上的公平。这主要是指企业内不同等级的人力资源所有者的薪酬具有公平性。对于纵向上的理解通常也有两种。一种理解是，企业内不同等级人力资源所有者在薪酬上的差异，应以特定人力资源个体对企业的相对重要性为依据。基本的准则是，不同等级的人力资源所有者拥有的人力资源，其产出与投入的比值相等。另一种理解是，大体上根据人力资源所有者的资历，确定薪酬的差异性。这一理解与组织内横向上公平的第二种理解是一致的。第四，企业内外部的公平。这里指的是特定企业内人力资源所有者的薪酬，与其他企业中相当的人力资源所有者的薪酬具有可比性。如果特定企业内人力资源的薪酬相对较低，则在可能的情况下，该企业的人力资源有可能被其他企业或事业单位所吸引；或是该企业的人力资源因得不到较好的激励，其潜力得不到较为充分的发挥。最后需要指出的是，如果企业在公平问题的解决上安排不当，就可能因此而使企业进入恶性循环的轨道：企业的薪酬问题的解决没有较好地体现公平原则，因而对员工也没有产生较为有力的激励，企业也因此造成了效益的下滑。2.1.2利害相等原则利害相等原则指的是，考虑到工作本身对工作者来说有些是正值的薪酬，有些负值的薪酬；同为正值的薪酬其数量可能有大有小，同为负值的薪酬其数量也可能有大有小；通过组织薪酬给付项目和数量的调节，使工作者的综合薪酬达到较为均衡的状态。利害相等原则客观上要求的是，工作者的综合薪酬具有公平性。显然，工作者的综合薪酬应由两个基本部分组成：（1）工作本身获得的薪酬，即在上文中讨论的内在薪酬。它需要考虑的除了工作者参与决策、较大的责任、较有兴趣的工作、个人的成长机会等由工作本身产生的正值薪酬外，在好多情况下，更需要考虑的是由工作本身产生的负值薪酬——对身体伤害或伤害的可能性、对身体健康的不良影响或不良影响的可能性、较少被人尊敬等等。（2）组织给付的薪酬，即在上文中讨论的外在薪酬。以字母C、C1和C2分别表示综合薪酬、内在薪酬和外在薪酬，则有C = C1 + C2 （2.1）利害相等原则的客观要求是，将C1看作是薪酬的一个部分，而不是看作薪酬的全部；将C2看作是C1差异性的基本平衡因素，以求C的各个层面的公平性。由上分析可知，在实际进行企业薪酬设计时，利害相等原则的操作需解决两个层面的问题：（1）企业内综合薪酬的公平性；（2）企业内外综合薪酬的公平性。当然，从一定意义上说，利害相等原则并不是一个新的、独立的原则，它是从公平原则中派生出来的。从上面的分析可以看出，利害相等原则的出发点和归宿点还是薪酬的公平性。只是利害相等原则对薪酬公平性的考虑范围更为宽泛。通常人们在讨论薪酬的公平性时，主要考虑的是组织给付的薪酬即外在薪酬的公平性。利害相等原则的分析告诉我们，考虑到工作本身带来的薪酬即内在薪酬，在实际操作中，这可能还是背离了薪酬的公平性。2.1.3按劳分配原则如果说利害相等原则可以看作是从公平原则从派生出来的，那么，我们可以把按劳分配原则看作是从利害相等原则中派生出来的。三者的关系可以用图2.1来表示：图 2.1 薪酬设计三大原则间的包容关系
这里所要论述的是该原则运用在薪酬设计时，按各种不同的劳动形态来界定薪酬的方式，主要可以从劳动的五种形态来界定。（1）按潜在形态的劳动界定薪酬。潜在形态的劳动，即为人们潜在的劳动能力，包括体力和脑力两个方面。 潜在形态的劳动可能超长发挥，也可能得不到较为充分的发挥。因此，薪酬设计应尽量使员工潜在形态的劳动得到较为充分的，甚至是超长的发挥。（2）按流动形态的劳动界定薪酬。流动形态的劳动是处于潜在形态和物化形态劳动中间的过渡形态的劳动。相对于潜在形态的劳动，它是潜在形态的劳动正在得以发挥的劳动形态；相对于物化形态的劳动，它是有可能转化为物化劳动形态的劳动，甚至可以说是必将转化为物化劳动形态的劳动。设劳动者发挥出来的标准单位的劳动量为Q，劳动者具有的潜在形态的标准单位的劳动量为Q0，潜在形态的劳动的发挥效率为L1，则有Q＝Q0×L1 按流动形态的劳动界定薪酬，可以使Q0和L1的数量都较大，从而使得Q的数量也相对较大。但是，流动形态的劳动在转化为物化形态的劳动过程中，又可分为有效劳动和无效劳动。按流动形态的劳动界定薪酬，对提高有效劳动的比例不能产生激励作用，这是此种界定方式的不足之处。（3）按物化形态的劳动界定薪酬。物化形态的劳动是指凝固化、对象化的劳动，它是流动形态的劳动最直接的转化形式。在一个微观组织内，按物化形态的劳动界定薪酬的最重要形式，就是要进行按件计酬。设劳动者在特定产出上的标准单位的劳动量为Q，劳动者具有的潜在形态的标准单位的劳动量为Q0，潜在形态的劳动的发挥效率为L1，物化比（即流动形态的劳动转化为物化形态劳动的比率）为L2，则有Q＝Q0×L1×L2
按物化形态的劳动界定薪酬，可以使Q0、L1、L2的数量都较大，从而使Q的数量较大。虽然按物化形态的劳动界定薪酬可以激励劳动者在提高自己的劳动能力、潜在形态劳动的发挥程度、流动形态劳动的物化比率这三方面都做出努力，但这种方法在实际操作中却不具有广泛的适应性。（4）按实际形态的劳动界定薪酬。实际形态的劳动是指物化在产品中的、已经伴随着产品价值的实现而得以实现的劳动。在市场经济社会里，对公司这样的微观组织来说，特定员工的薪酬有两个基本的决定因素：一是公司的产出在市场实现后可用于整个公司分配的薪酬部分；另一个是特定员工的潜力和现实表现。在实际操作中，我们把特定员工物化在产品中的劳动，看作是员工薪酬的决定因素，而把公司本身的实力、管理者的管理水平、公司其他员工的努力等，看作是员工薪酬的制约因素。后者决定了特定员工的劳动能力能否在激烈竞争的市场中得以实现。2.2 薪酬设计的模式分析2.2.1老板拍板模式这里的老板指的是企业的领导或决策者，他们可以是国有、集体、民营等企业的总经理、厂长、董事长等。严格的说，老板拍板模式是指，企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性地界定特定企业内的每一位员工每日或每周、每月、每年的薪酬，从而界定该企业与每一位员工有关的薪酬体系。老板拍板模式的优点是：（1）薪酬设计的直接成本较低；（2）较之下文将要分析的民主协商方式，它可以避免企业内各员工之间的矛盾。但老板拍板模式也有其明显的不足：（1）薪酬界定的科学性较差；（2）可能导致或加深企业领导与员工之间的矛盾；（3）较之下文所述的专家咨询模式，其间接成本较高。2.2.2民主协商模式民主协商模式指的是，主要通过企业所有员工间的协商来确定企业内部的每一位员工的薪酬，从而确定整个企业的薪酬体系。民主协商模式具有的优点是：（1）在确定员工个人或企业的整体薪酬体系时，能够周全的考虑到全体成员的利益；（2）对每一位员工工作积极性的发挥会产生较大的激励作用。当然，民主协商模式也会产生某些负面效应：（1）薪酬界定的直接和间接成本较高；（2）薪酬界定的科学性有可能较差；（3）可能会较多引致企业内员工之间的纷争。虽然说民主协商模式在公有产权的企业内具有较大的适用性，在民营企业内也应该发挥其作用。2.2.3咨询模式咨询模式指的是，由企业委托薪酬体系设计顾问师或专家，依据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。咨询模式要求专家具有与企业的整体管理理念相耦合的薪酬管理理念，与整个企业政策耦合的薪酬政策。所以专家咨询模式的优点是：（1）具有较强的科学性；（2）能够较好地化解员工与管理者之间的矛盾；（3）可以避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；（4）薪酬设计的间接成本较低。专家咨询模式的缺陷就在于这一模式需要较高的直接成本。2.2.4个案谈判模式个案谈判模式是指由企业代表和特定员工（在籍或暂时不在籍）就员工的薪酬确定展开谈判，以确定此员工的基本薪酬。个案谈判模式不同于前面几种模式，它确定的一般是个别特殊员工的基本薪酬，在民营企业内部最典型的就是拥有特殊人力资本的特殊人才。
由上分析可知，在老板拍板模式下，员工薪酬体系确定的主体是企业的领导者，该模式较为适合于规模较小、以私有产权为基础的企业；
在民主协商模式下，员工薪酬确定的主体是企业全体员工，该模型较为适合于那些合作制集体产权为基础的企业；在咨询模式下，员工薪酬确定的主体是薪酬设计专家，该模型较为适合于那些规模较大的企业，而不管它们是以公有还是私有产权为基础；在个案谈判模式下，特定员工薪酬设计的主体是企业的领导者和员工本人这两方面，该模型较为适合于那些较大规模企业中极个别的、战略性人力资源薪酬的界定。2.3 现金计划薪酬2.3.1现金计划薪酬体系的确立所谓薪酬体系，指的是一种微观的价格体系，是从企业层面来看的人力资源价格体系。薪酬体系是企业员工现金计划薪酬的一个整体框架，薪酬体系的确立决定了企业的现金计划薪酬的实施方案。薪酬体系一般可以采用纵向和横向两种结构。这里首先要说明薪等和薪点两个基本概念。薪等指的是薪酬的等级，企业可以根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限、工作业绩等，对所有员工进行分类。薪点指的是根据员工各个方面的情况综合确定的绩点，可考虑的因素有员工的岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定人力的稀缺性等。企业中所有员工在同一时间存在的薪酬所构成的薪酬结构为薪酬体系的纵向结构。薪酬体系的纵向结构可以从两种形态：一是由不同薪等的薪酬构建的纵向结构，另一种是由同一薪等的不同资历薪酬构建纵向结构。两者分别如表2.1左右两列所示：表2.1 薪酬体系的两种不同纵向结构薪等 月底薪 工作年限 月底薪H 1000 第八年 950G 900 第七年 900F 800 第六年 850E 700 第五年 800D 600 第四年 750C 500 第三年 700B 400 第二年 650A 300 第一年 600企业中同一时间存在的不同员工的薪酬差异，或是因为员工处于不同的薪等，或是因为员工处于同一薪等不同的资历薪酬，或是员工在相对较短的时间里特殊的表现等。表2.2所示的是企业薪酬的横向结构。表2.2 薪酬体系的横向结构
员工姓名 某月的实际薪酬员工H 1250员工G 900员工F 580员工E 700员工D 1100员工C 530员工B 1420员工A 380不管是薪酬体系的横向结构还是纵向结构，在直观上都可以用薪酬表的形式表现出来。当然，如果为了便于更加直观的认识企业的薪酬体系，还可以用薪酬曲线的形式表现出来，如图2.3所示。
R（薪酬）2500200015001000750O 1 2 3 4 5 6 7 8 G（薪等）图2.3 包容资历薪酬的阶梯式薪酬曲线纵向和横向的薪酬结构交织在一起，形成了网络状的薪酬结构。每一位员工在特定时期的薪酬，就是处于这网络状的结构之中。员工现金计划薪酬的科学性、公正性需要将特定员工在特定时期的薪酬，放在这网络状的薪酬结构中来判断。企业薪酬体系设计的是否科学、合理，将直接关系到现金计划薪酬能否顺利实施。2.3.2多通道生涯发展的现金计划生涯管理（Career Management）作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。它能把员工个人、家庭和企业的需要有机的结合起来。生涯管理要通过员工的生涯发展通道来实现。所谓生涯通道（Career Path），也称为生涯路线，是指人的职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条，是人一生的生涯轨迹。员工在自己职业生涯发展过程中，在不断寻找自己的“职业锚”（Career Anchor），它是员工对个人职业生涯的自我观。这种自我观由“三个部件”组成：①自醒的才干和能力；②自醒的动机和需要；③自醒的态度和价值观。一个员工的在生涯发展的职业锚往往不只一个，一般有管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等生涯发展通道。开展以多通道生涯发展为目标的现金计划薪酬设计，不仅是员工个人的需要，更是企业长期发展壮大的需要。2.4 持股与期权计划薪酬2.4.1员工持股计划员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan）创始于20世纪50年代的美国，其后就不断发展和完善，现在全美有超过10000个ESOP，参与者达900万人。员工持股计划把员工个人的利益与企业的整体利益紧密结合在一起，补偿和激励正是员工持股计划的精髓之所在。员工持股计划主要有一下几种类型：（1）激励型认股权计划。该计划源于1973年石油危机以后美国对经济结构调整而在硅谷首次运用。它一般适用于知识型员工的激励，通过股权和红利来增加员工的总收入，从而调动其生产积极性和创造力。它不仅可以达到提高企业生产效率的目的，而且可以达到保护知识产权、防止知识外溢的目的。（2）酬劳型认股计划。该计划又称为非限制性或非法定性股票计划。它一般适用于企业的管理人员，其最大的特点是：酬劳型认股计划的认股价值是员工工资收入及企业人工成本的组成部分，也就是说，员工工资总额=部分工资+认股权价值。（3）业绩型员工认股计划。为避免股票价格变动所带来的风险，有些公司往往选择业绩型认股权计划。按照这种计划，认股权取决于员工在任期内达到的业绩标准。可供评价业绩的指标有资产回报或权益回报的增长率、每股收益增长率等。2.4.2股票期权计划股票期权（Stock Option）是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的管理人员可以在规定的时期内以股票期权的行权价格（Exercise Price）购买本公司股票，这个购买的过程成为行权（Exercise）。在行权以前，股票期权持有人对于股票没有任何的现金收益，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得的股票。股票期权是一种特别的契约安排，它具有长期的激励作用，同时，公司无需提供现金就能够起到激励的作用，从而将企业经营者的利益与企业的利益牢牢的铐在一起，起到了激励和约束的双重作用。
