爱华网人力资源逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的管理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是绩效优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。
人力资源逆向选择的形成原因有外部原因，也有企业自身原因。从外部原因看，一般说来，如果企业在该行业、本地区中地位形象相对突出，在薪资待遇、工作条件、发展前景方面具有相当的吸引力，使外部人员更希望进入该企业，企业内部现有人员也希望留在企业，按照市场机制，通过公平竞争，实现优胜劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情况下，国有企业的用工自主权很容易受到干预。而且，国有企业改制重组，外商投资，私营经济发展，政府部门对此总是希望多安排一些当地劳动力就业，以解决国有企业下岗职工和城镇失业人口的就业问题，这样，选择范围狭窄，合适人选有限，人力资源素质较差。当然也不排除政府官员利用职权硬性安排某些人员在效益比较好的企业（包括国有企业、外资企业和私营企业等）就业。同时，私营企业因为外部人员供给渠道不畅，实行家族化管理，任人唯亲，接收和留用素质不高的人员也是常事。再则，在市场就业机制不完善、信息不对称的情况下，外部人员求职应聘，容易弄虚作假，包装过度，伪造学历、履历，突击强化应聘面试的技能，蒙混过关。因此，在这些外部影响下，企业很难按照有利于自身发展的要求，根据人力资源管理的基本规律，择优录用，奖优罚劣，实行优胜劣汰。
就企业自身原因来说，可以分为两个方面。一方面，是企业经营管理层的理念和素质问题。有的企业经营管理层的观念保守，素质低下，心胸狭隘，嫉贤妒能，担心自己的地位动摇和利益受损，抱着“武大郎开店”的心态，排斥打击能力强、潜力大的员工。在这种企业文化氛围中，高素质的员工得不到重用，也就无法证实其素质，反过来，又被讽为“高分低能、眼高手低”。一般说来，高素质员工有更强的的成就欲和责任感，在工作中有较强的主动性和创造性，但往往被斥之为“狂妄、越权”，高素质员工的创新改革的尝试，受到冷遇和鄙薄，如果因为尝试和创新造成的失误和损失，也不会得到谅解和宽容，还要认错赔偿。长此以往，高素质员工的能力得不到发挥和肯定，怀才不遇，往往主动辞职或不辞而别。
另一方面，企业经营管理层的知识能力不足，对人力资源的成本和收益关系缺乏科学分析。对人力资源的使用总是从低成本出发，一味考虑节省人工成本，招聘时对待遇含糊其辞，顾左右而言他，或是开空头支票，到头来不予兑现。结果，高素质的人员要么认为待遇不够而不来应聘，要么就职后感到所得报酬与所付出的劳动、产生的工作绩效不相符，觉得受骗上当，随即走人。
其实，任何人力资源的使用都有成本付出，关键不在于追求最低成本，而是应当比较不同素质的员工的成本与效益，追求最高的成本收益比，如果高素质的员工成本效益比更高，就应当使用高素质员工。比如，若招收低素质的人员，由于其学习能力和自我管理能力欠缺，让其勉为其难地从事力不从心的工作，会在培训、管理方面发生更多的费用，工作质量和工作效率低，事故发生率高，带来更多的经济损失。考虑到企业的发展需要提高技术构成，推进管理创新，归根结底依赖于员工素质的提高，而低素质员工的可塑性、发展潜力比高素质员工要差，如果跟不上企业的发展，最终还是要清退出局，那么，人员的重置成本又得发生。
相比之下，高素质员工发展潜能更大，更能适应企业的发展，如果给高素质员工以合理的薪资待遇和充分的发展空间，将有利于保持员工队伍的稳定，降低人员流失率，也就降低了人员重置成本。
有的企业在财务困难时更倾向于招收低素质员工，以为这样可以节省用工成本，但是，低素质员工并不能有效地解决企业的解困问题，用在低素质员工身上的费用将随着企业的一蹶不振成为沉淀成本，这种成本的消耗没有转化为效益，不足以补偿人员成本。在人力资源市场机制充分发挥作用的条件下，人力资源必然按照市场规律分等估价，不可能用低于合理的市场化工资标准招收到高素质的员工，反而有可能未经精确计算，提供了高于低素质员工待遇但又低于高素质员工待遇的薪资水准，结果是招收不到高素质员工却招收了低素质员工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力资源收益。
有的企业用“买断工龄、提前内退”的方法，目的在于清退低素质的员工，腾出岗位招收高素质的员工，但由于给付的买断工龄费用一视同仁，结果是高素质的员工愿意接受，因为具有再就业的竞争力，在得到一笔离职差遣费离开企业后，并不担心他的职业生涯前景，而低素质的员工担心离职后难以找到合适的工作，反而不愿离职，结果，企业想清退的人员却清退不了，想留下的人员却自动离职，企业不仅失去了一批优秀员工，还要支付一笔可观的差遣费，这决不是合算的事情。
解决人力资源逆向选择的问题，可以从以下几个方面着手：
首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬管理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。
再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和管理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。
最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主管理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态管理，使员工能上能下，能进能出。
