爱华网纵观西方长盛不衰企业的发展历程，它们成功的原因不仅是在某个阶段涌现出一个优秀的领导人，更重要的是拥有一系列保证人才辈出的机制与文化。正是这种优秀的用人机制与文化造就了一批批卓越的领导人，引领跨国企业在时代变革的大潮中不断前进。
在日益激烈的全球化竞争形势下，企业领导的选拔问题已成为关系企业生存发展的大事，跨国公司在领导选拔与培养方面的一些先进做法与经验可以给我国企业提供有益借鉴。
1、以潜力为导向的、不拘一格的选拔方式
在领导选拔标准上，跨国企业与我国企业存在一个显著差异：我国企业通常注重的是管理者的资历与已有的业绩，而跨国企业除了这些以外，更加注重候选人的发展潜力。在许多跨国公司，只要是一个被看作是有领导者潜能的人，不管其资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。公司通过安排这些高潜力的管理者做能开阔视野的实践性工作，增强其管理能力和自信心。
2、未雨绸缪的管理人才继任计划
近年来，管理人才的继任与开发成为企业战略规划的重要部分。许多跨国公司制定出明确的管理人才继任计划，发现、追踪并培养具有高潜质的人才，以便在将来接管重要职位。
通常管理人才继任计划包括以下程序：
(1) 确定管理人才胜任特征。根据企业战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求制定出成功领导者的必备要求，并把这些指标细化、量化；
(2) 建立管理人才综合数据库。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实管理人才信息；
(3) 实施评估。主要通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；
(4) 提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
3、CEO继任已经成为公司股东会、董事会头等重视的事情
以往是在CEO任期将满时，董事会例行公事地做好其离任、继任计划，但现在选择与培养有才干的、年轻的总裁接班人成为现任CEO与董事会无可懈怠的职责。继任者考核的时间提前，考核程序也更为严密、规范。而且继任方案考虑的内容更为全面，不仅要考虑CEO正常离职情况，还要考虑到突发性事故、意外离职与不称职更换等情况。
通用电气公司（GE）的第七代与第八任掌门人韦尔奇与伊梅尔特都是历经5至7年时间，经过14个环节的严格审查最终确定的。
4、放到困难岗位、不同部门中去专核
没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
另外，跨国企业还特别注重提升管理者跨部门工作的经验。日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
5、公正、客观的业绩评价系统
无论是选拔还是培养领导人才，都需要有一套客观、科学的领导业绩评价系统作为保障。跨国公司对管理者的绩效评定通常采用目标评估法，即把领导人的绩效与公司目标挂钩。
以通用为例，它在内部形成执行委员会、年度领导和组织回顾会议以及年度战略回顾会议三个紧密相联的重要会议，把领导人绩效评估与公司整体战略、各个业务单元目标结合起来，激励与选拔优秀领导人。在这种绩效评价与反馈体系下，领导人才会深刻体会公司使命与个人的关系，并为达成公司战略付出最大的努力。
同时，业绩评价系统应能从各个角度出发对管理者做出详细的评估，如爱立信对管理者的评价系统主要包括：该管理者的业务成绩、领导力绩效，主要通过公司内部的绩效考核体系与管理流程中的接班人计划来审核；客户的反馈，通过客户满意度调查进行，员工的反馈，通过对人力资本的调查进行，同时还要考虑新职位的能力模式要求等。
6、内部检查与平衡机制
为了保证领导选拔的公正性，一些跨国企业制定了领导选拔的明确标准与监督程序。例如，参加高层管理评价会议时，对候选人的决定在于高层管理人员之间意见的一致性，而不仅是根据总裁的提名，人力资源经理有权力与责任质询高层领导对某个特定候选人的偏好，以保证选拔过程的公平性。
7、重视对领导人才的培养，建主完善的培养系统
培育领导人才是选拔的基础，目前在美国已有1200多家跨国公司设立了专门的培训机构。这些机构都有比较完善的课程设置，针对组织的特定要求与职业发展的各个关键阶段，提供完成组织目标与任务所需的关键能力培训。
归纳起来，跨国企业在领导培训中还有两个突出特点：一是注重发掘管理者的潜力，帮助他们把知识应用到对实际问题的探讨与解决中。如摩托罗拉公司的ACT （Application consulting Team）就是一种以行为为导向的学习，强调根据现实的需要进行学习，学习的结果反过来解决实际工作中的问题。
另一方面，培训中注重激发领导人的热情，使他们更勇于创新和变革，而不仅是拘泥于细微改变。强生公司采用了一种“挑战未来”的培训方式，由专门人员在公司各个阶层收集信息来编写案例，然后在高级管理人员中进行讨论。管理人员需要分析和预测公司在未来会遇到何种挑战以及如何解决。
8、现任领导人需要拥有非凡的智慧与胸怀
无论在西方国家规范的市场条件下，还是在中国这样一个长期习惯于“人治”的社会，现任领导人在选择接班人问题上总具有举足轻重的作用。这时现任领导人的个人使命感、智慧与胸怀就对顺利交接产生重要影响。
20世纪80年代时，通用的第六任领导人琼斯选择了韦尔奇为继任者。事实上在性格与管理方式上，两人截然不同，琼斯注重规范，韦尔奇则常有“出轨”之举，但琼斯首先考虑到是公司的长远未来，认为公司需要一位能够锐意改革的领袖，所以毅然把韦尔奇推到了台前。当今天全球企业界都传颂着韦尔奇神话时，我们更为琼斯对企业的忠诚与宽广心胸而感动。
领导任选是每个企业关注的热点，也是我国企业一直头痛的问题。目前，我国企业在领导选拔与培养上存在以下问题：
(1) 企业领导的选拔主要还是上级一种政府行为，尚未形成真正市场化的经理人才选拔机制。中国企业家调查系统的结果表明：90.9%的国有企业与73.7%的集体企业中的经营管理者还是采取上级主管任命的方式，由董事会任命、内部竞争上岗或人才市场配置的比例很少。
(2) 在领导选拔过程中论资排辈、裙带关系等现象严重，通常是“一把手”一个人说了算，缺乏公正、科学的选拔程序与方法。
(3) 在领导选拔方式上，通常重视从外部挖掘高级管理人才，却忽略对企业已有人才的培养与资源整合，而且很多领导培训多数还是学院式的单向培训方式，与企业实际情况相差较远，培训效果并不理想。
许多跨国公司已注重到在东道国的管理人才的选拔与培养。在中国，爱立信、西门子、摩托罗拉等明星企业均投资百万美元建立管理学院或与一些知名院校合作，吸引与培养了大批优秀管理人才。这对我国企业特别是国有、民营企业管理队伍建设造成较大冲击。
我国企业要在国际化竞争中取胜就必须改革现有的领导选拔与培养机制，建立科学、公正、以市场为导向的任选体系。
