2016岗位薪酬调查报告 薪酬变革从调查开始

许多中国国有企业实行现代企业制度后都面临着经营机制的转变，其中薪酬变革是个难点，好的薪酬方案不仅可以体现经营者的管理智慧，也是在现有的管理情景下进行分配制度的变革的重要举措。

困扰国企薪酬变革的两难选择

同许多经济效益颇佳的国有上市公司一样，A企业的平均薪酬远远高于当地市场水平一倍以上，但是员工们对薪酬问题意见很大，原有的工资体制体现的是向“苦、脏、累”等一线岗位倾斜的传统工资分配观念，一般岗位普通素质员工薪酬远远高于当地同行业平均水平，关键岗位高素质员工薪酬水平不能令人满意，甚至低于市场水平。为使公司的引进设备和新技术发挥出高效能，需要引进掌握高新技术的人才，必须大幅度提高关键、核心技术与重要管理岗位的薪酬水平并与市场接轨。在考虑企业人工成本和承受能力的情况下，公司在给予的工资总额度基本不变的前提下进行工资变革，但酝酿的多个方案均在职代会上被否决未能实施。多种方案中不乏汲取了各类成功企业薪酬制度的长处，拉开收入的档次向重点倾斜，体现现代人力资源管理的新理念，但所有的员工都认为自己最应该长工资。若方案兼顾了公平差距不大，班子成员、中层干部与技术人员意见大，认为背离制度变革的精神；如果人人都长工资突破工资总额政府又不批准。他们最后决定请咨询公司来担当此任。

对策之一：诊断企业内部的公平观

如何跳出国企薪酬管理的陷阱，对策之一是诊断企业内部的公平观。对现有的薪酬体系与组织及管理状况进行调查研究要做到知己知彼，有备而行。为了面对市场竞争，要强调企业的核心价值观，同时也必须对人们的公平观念进行教育引导。由于员工的公平观以及干部对分配律的认同程度，都会成为影响新的工资体系被接受和执行的关键问题，因此要针对将要设计的薪酬体系所必备的管理基础与条件进行调研工作。

工作按照高层访谈、典型人员访谈、历史资料分析、标准化工具以及综合问卷调查的顺序进行。

首先，根据公司下属5个企业的历史资料数据，对其内部背景、工资构成、工作岗位构成等进行了分析。其次，在实地访谈方面，专门针对公司的高层领导、中层干部和一般干部进行访谈。内容为专项激励、福利待遇、分层激励三个方面。

在问卷调查方面，采用了国际上通用、适合我国国情的专业诊断工具与根据企业特点和针对问题设计的综合调查。调查问卷的内容集中在薪酬管理及公平观方面，包括：企业管理情景因素的调查问卷、公司薪酬体系综合调查问卷(干部、工人)、企业员工公平倾向的问卷结果、公司激励机制中考核工作的诊断调查、公司现行薪酬奖金制度的感知调查。

例如：企业管理情境因素调查结果(%)。

这个结果表明这个企业的员工们工作动机强、看重自己的工作机会、虽工资收入高于当地但满意度低，绩效规范和集体工作精神高，可以想象如果出台的管理制度不能得到员工的认可将会受到员工们集体抵制。

对策之二：调查员工心理取向

国企变革走向市场已经历了20年，员工们真的不能接受市场化的观念吗?有何证据?调查结果出乎预料。有时管理干部比工人更保守，可能新薪酬制度的抵制者并不是工人，事实是怎样呢?

(一)公司薪酬体系综合调查问卷结果

1、管理人员调查问卷统计结果 (%)：

从表中可看出：

(1)对目标考核与绩效评估的态度70%-75%左右的中层干部与管理人员喜欢用指标来评估工作绩效，同时也愿意设置工作目标给下属。

(2)对待差异分配和平均分配的态度：中层干部和一般管理人员在此问题上的态度差异比较大。90%左右的中层干部认为差异分配比平均分配更能带来积极性，而一般管理人员持此态度的比例只有47%左右，超过一半的一般管理人员认为不能只搞差异分配，而应兼顾平均。

(3)对待同工同酬的态度:70%左右的中层干部和50%左右的一般管理人员倾向于应该同工同酬，应主要以完成工作的质量和数量确定报酬。

(4)对肯定和奖励激励作用的态度：80%以上的中层干部认同肯定和奖励的激励作用，而一般管理人员持此态度的比例却只有12%左右，不认同的比例高达78%。

2、工人调查问卷统计结果(%)

(1)对待同工同酬和工效挂钩态度：90%以上的工人认为必须坚持按劳取酬、工效挂钩，在同一班组内这种原则的体现应主要在于个人劳动数量与质量上。

(2)对待竞争和差异分配的态度：50%-60%的工人对于竞争和差异分配持积极的态度，认为优胜劣汰是正常的，能否在竞争中不被淘汰取决于自己的努力程度；30%左右的工人认为可以接受，具有承受压力的心理准备，只有10%-15%的工人认为应该减小竞争压力，缩小分配差异。

(3)对于淘汰机制的看法：今天工作不努力，明天就会回家去，有84%的工人认为这种淘汰机制是必要的。

(4)对技能培训方式的看法：在岗人员的技能培训是有效完成工作的保证，28%的工人认为培训不一定以取得学历和证书为目的，只要技能有所提高，注重培训的效果；22%左右的工人选择自学和自我提高，认为应该以考核机制淘汰那些不注重学习提高的人。

(二)公司现行薪酬奖金制度的感知调查

1、工资、奖金与职级的关联度：66%的员工都认为职务级别在现行工资制度中占有决定性地位，只有19%的员工没有这种感受，工资的发放还考虑了其它因素。

2、工资、奖金与企业效益的关联度：可以看出，在此问题上，员工的感知差异不大，说明员工对于企业整体的经济状况并不担心，因为企业效益的好坏没有和他们的个人收入发生关系。

3、工资、奖金与集体业绩的关联度：64%左右的员工认为他们工资、奖金的高低与所在集体的工作业绩是紧密相关的，说明被调查的部分群体(运行部门)的责任规范是非常严明的，也可能是所在集体的工作性质相当程度地影响着员工工资、奖金的基数。但同时持相反意见的人也占去了37%左右的比例，这种矛盾现象也恰好反映了在另一部分群体中个人收入状况并没有与集体业绩发生联系，员工对集体工作成效不甚关心。

4、工资、奖金与个人业绩的关联度：在这个问题上各种意见力量基本持平，也充分反映了公司目前对个人工作绩效的考核方面还存在着一定的问题。在一部分群体中(41%职能部门)，个人工作的质量与数量没有全面反映在个人的工资、奖金上，也可以认为工资、奖金并没有发挥应有的激励作用，在另一部分群体中(运行部门)，员工(44%)则非常注重自己的表现，工资、奖金对员工的激励与约束作用十分明显。

总之，企业内部一直缺乏规律性工资晋级机制，不符合员工心理取向。

对策之三：调查员工接受何种分配律

报酬和分配问题不仅仅是个管理问题，还存在一个社会伦理与文化价值的判断。因为分配的公平感是指“人们对组织中的资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受”。主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，是因人而异的。

一般认为，人们在对待资源分配上存在着三种基本的分配公平规范，即贡献律、平均律、需要律。在管理实务中，人们对公平采用的选择标准，自然首先视分配制度的目的而定。若以提高员工的绩效与组织效能为目的，自然采用贡献律，但是若没有较正式的、系统的绩效记录和科学的绩效考评方法，就比较难以应用贡献律。若着眼于维护和谐安定，则会选用平均律；若考虑的是给困难的成员或弱势群体予以帮助，就会选择需要律。在实际运作中，除分配目的外选择者自身利益考虑起着重要作用。能力强、绩效佳的人多半偏爱贡献律，这是可以理解的。而平均律一般操作起来较为简便省事，对管理技能的挑战也不大，同时会让占员工大多数的中等表现以下的员工都受益，因而受到某些部门管理者的偏爱。

以下是A企业员工们表态对个人条件和表现在参与奖酬分配时的重要性排序(采用选好度、按频次统计即可有如下结果)。

例：企业员工公平观倾向的问卷结果

1、全体员工对分配问题的看法总的来说，在工资提升上，全体员工认为一贯表现最为重要，接下来的四项依次为职级、工龄、近期业绩、学历。

2、不同层级的员工对分配问题的看法

在工资提升调查中工人、现场管理人员与一般干部之间对一贯表现与学历的重要程度排序上存在明显的差异。现场管理人员和工人均认为一贯表现是提升工资的最重要条件，而中层干部和一般管理人员都认为职级是第一位的；而一般干部认为学历是第二位的。

职务提升与工资待遇关系最密切，大家都把一贯表现放在第一位，接下来学历被一般干部、现场管理和工人选为第二位，看法较为一致。

综合七个条件来看，一贯表现被公认第一重要，这将意味着日常的管理和绩效考核的科学化是薪酬公平的最大难题，一般干部认为特殊贡献排在第二比较重要，而其他人员普遍认为近期业绩是第二位的。在分配问题上，中层干部把职级排在了第二位，在总体上大家的看法比较一致，也体现了这个企业的文化和价值观。

A公司是一家国有上市企业，在这一背景下，根据公司薪酬调研结果，兼顾国家、企业、职工的利益，制定了一套新的工资管理方案一一薪点制工资制。

对策之四：沟通和参与

聘请咨询公司引进科学的薪酬设计手段，指导员工参与岗位薪点的测评，成立企业薪酬变革委员会，征集各级员工的建议和投诉、人力资源部在企业内联网站上利用业余时间与工人对话，整个薪酬方案的出台是一项行动研究，整个过程的透明性，对员工有很大的触动，这里包括既有公平感又有危机感的激励，与此同时，开展了全公司范围内的《现代企业人力资源管理》为内容的三级培训，即领导班子成员的“企业战略与人力资源管理”讲座，中层干部的《绩效考评与薪酬制度》课程培训，班组长层次的《现代企业激励机制与劳动力的市场化》培训。这些行动就是新的薪酬方案在职代会一次通过的重要原因。

对策之五：薪酬模式的改变

A公司根据厂情和公司的实际，采取薪点制工资模式(工资标准=薪点数x点值)。

薪酬的基本结构

本方案的基本结构中包含了属职、属人、属能工资的特点，其每个人薪点总数中有保障性的工资，照顾以往贡献，有考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现静态与动态相结合的特点。

薪点总数=基础薪点+职务薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点

其中：

薪酬结构的内容

薪点结构中，各部分的含义和意义如下：

1、基础薪点：此部分根据公司原有的保留工资平均额制定标准，为公司给予员工的基本生活补助，人人均等。

2、素质薪点：依据员工个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现员工素质差异及个人价值，鼓励员工不断提高技能、素质，长期为企业做出贡献。

3、岗位、职务薪点：根据岗位的重要性和任职者的职务责任等基本条件确定，体现出按责取酬，肯定个人价值和职业风险。

4、绩效薪点：根据公司的经济效益和任职者的即期工作业绩确定，体现出公司对员工所做贡献回报和奖励，多劳多得。

绩效薪点数=(职务薪点+岗位薪点中位数)×风险系数

5、风险系数：个人工资总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点)收入的比值，其值愈大表明职业风险愈大。企业经营者和管理人员要承担效益风险，一般工人只参加岗位考评不承担效益风险。

各类岗位的薪点构成

管理层薪点数=基础薪点+岗位薪点(职务+岗位)+个人素质薪点(工龄+学历+职称)+绩效薪点

薪点的确定

(一)岗位薪点确定

岗位评价是整个薪酬方案的基础，采用岗位要素测评法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位分数。

(二)调整绩效薪点时的基本原则

2、一线工人岗位的绩效薪点随所在三级单位效益的变化，授权二级单位作同步调整。

有调查表明，与各类所有制企业人均人工成本相比，相当一部分国有企业人工成本偏高产出效率偏低，减员增效势在必行；薪酬己不再是福利而是企业的竞争力，“公平优先，兼顾效率”已转化为“效率优先，兼顾公平”，“宏观调控，内部公平”已转化为“市场机制，外部公平”，“衡量劳动量的贡献率”己转化为“衡量劳动价值量的贡献率”。因此必须重新设计薪酬制度以满足企业持续发展的内在需要、理念行为转变的需要、行业竞争的需要。

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