出版社负责人薪酬公开 薪酬发放“公开”不得吗



于多种原因和考虑,很多企业都不会采用完全公开发放薪酬的方式。于是薪酬发放应该保密就成了当然的选择。然而果真如此吗?我们以“薪酬应否公开发放”辩题模拟一场辩论,或许你会有新发现。

“密”真能“保”得住吗?

反方:公开的薪酬使得公平的概念绝对化,最终走向平均,不能有效地发挥激励效果。

正方:建立在公平基础上的薪酬才具有激励作用,员工对公平的感知,并不是薪酬的绝对值,而是可比较的相对值。只有在等式“A的收入/A的投入=B的收入/B的投入”成立的情况下,公平感才会建立。如果组织的绩效考核是客观公正的,决定薪酬的因素是被认可的,而且是可衡量的,就会形成客观的比较基础,公平感自然会产生,与薪酬发放的方式无关。

其次,保密的薪酬不利于制度的监督和完善,有可能助长权力的滥用。

最后,由于一些非正式组织的存在,保密只是相对的。比如:员工本人与人力资源管理者或薪酬发放者同属于一个非正式组织,以及不可避免的“小道消息”,致使不公平的感觉会在信息缺乏的情况下放大。

“公开”一定助长“攀比”吗?

反方:大部分员工都会自我感觉良好,常常是高估自己低估他人。虽然公开发放的方式增加了管理的透明度,但同时也强化了“攀比”的过程,引发不公平感,无端引出麻烦。

正方:为什么会出现这种不客观的“攀比”?首先是制度上缺少可以比较的客观标准,这个客观标准是每位员工完成本职工作目标的程度,是一个绝对标准,即员工的实际业绩与年初公司对他设定的业绩标准比,而不是跟别人比。而且如果考核指标是可以量化的,这样比较的基础就会更客观,就会减少“高估自己低估他人”的可能性。

其次,组织没有关于业绩的反馈。员工不知道自己的业绩,更不知道别人的业绩,只能凭自己主观的感觉进行比较。如果业绩评估的过程是公开的,员工对自己和别人的业绩有一个及时的认知,就会相对客观的比较自己与别人。

最后是组织缺少必要的沟通机制。如果员工认为自己非常出色,而实际的业绩评估却低于他人,就很有必要建立一个有效的沟通机制,让主管知道员工的想法和实际情况;是主管存在评估的主观性,还是员工对自己业绩的认识有问题。

实际上,在秘密薪酬方式下,这种“攀比”的过程并不会减少,反而会在信息缺乏的情况下,助长了主观的猜测。

 薪酬发放“公开”不得吗

“公开”会妨碍合作吗?

反方:在一些强调团队建设,鼓励员工合作的队伍中,若采取公开发放薪酬的方式,则会将优秀员工从团队中凸显出来。这样一来,不但破坏了组织一直倡导的团队合作精神,而且可能迫使优秀员工降低投入,以防脱离原来的群体,而一量失去这种优势地位,又很难接受;同时还可能造成对非优秀员工自尊心的伤害,产生自卑或嫉妒等不良心理,严重者自暴自弃或暗地阻挠别人的工作,妨碍团队的发展。

正方:首先有效的团队应该是建立在公开、沟通的基础上的,而且实际上,团队中总有“小集体”的存在,同类的员工和员工之间会有更多的亲和力和同情感,信息完全的隔离是不可能的。

其次,影响团队合作的因素是团队成员之间的信任,而不是在业绩上的差异,这种思路本身就是被动、消极的。如果薪酬确定的标准是明确客观的,而且对于业绩的评价方法和评价过程是公开的,团队成员会接受这种业绩的差异。在这种情况下,公开的发放薪酬不但使优秀的员工得到物质上的激励,而且更会有精神上的激励。而“降低自己的投入”的假设是不成立的,事实上很少有员工会因为其他员工的嫉妒而不努力工作。当然也有例外,原因也只有一个,那就是分配不公平。

如果业绩平平的员工在公开发放薪酬的情况下,会产生自暴自弃或阻挠别人工作的现象,从团队系统优化的角度讲,这样的员工就不应该再留在团队中,因为团队的运作过程应该是一个优化的过程,为企业创造价值的优秀员工必定是要受到保护的群体。实际上,如果让并非优秀的员工知道自己的业绩,认识到自己的不足,也是企业给他提供了一个改进的机会,否则他永远不会优秀。

第三,在团队的薪酬安排上,为了促进团队的合作,不应该只是基于自己的业绩,还应该有团队业绩的部分。如果团队的整体绩效不高,个别员工也少有“拿高薪”的机会。而且团队应该基于这样一个信念:每一个团队成员都可以为团队的成果做出同样的贡献,在观念上不应该存在员工的差别。很显然,在团队文化中,公开的薪酬方式更具有激励、警示的作用。只有建立了信任,才能有默契的配合。

“公开”会让人钻钱眼儿吗?

反方:采取公开发放薪酬的方式,会将员工的注意力引导到钱和自我上来,进而把眼光聚集到一个点上:“拿高薪”成为主要或惟一目标,不利于公司文化的建设。

正方:那就要看组织的薪酬导向了。如果组织的薪酬是业绩导向,基于业绩的高薪就应该得到组织的认可,也应该成为员工的目标。其次,组织文化的建设应该有一定的制度支持,不是说教就可以实现的。如果组织文化注重的是员工的业绩,那么“拿高薪”的基础就应该是业绩,“拿高薪”是对员工业绩的认可,就是有利于组织文化建设的。最后,怎么会“将员工的注意力引导到|钱上”?这应该是组织的原因,是制度使然,说明组织没有将“钱”背后的原因告诉员工。如果组织公开考核标准、考核过程、反馈考核结果、沟通考核问题,员工的注意力就会聚集在业绩和业绩背后的原因上,转移到怎样有效改进绩效上。

“公开”会影响管理的灵活吗?

反方:需要让管理者在工作中能有一定的权变范围,以便应付市场变化的需要。若采取公开发放薪酬的方式,则会限制这种权变范围,削弱管理者应变能力的发挥。

正方:首先,这种制度安排会助长管理的主观性,如果权变没有标准,没有监督,就会产生权力的滥用和无效。这样的薪酬制度怎么会有激励作用?

其次,管理者如果要存在权变的权力,那么这种权力的基础应该是组织的制度,权力的有效实施有赖于员工的支持。如果管理者享有根据供求决定薪酬的权力,那么组织的薪酬制度就有一个调资的安排:在什么时间,组织会根据市场上同类人员的工资水平做出薪酬调整,调整的依据是组织或社会上的薪资调查,并考虑公司对该类人才的需求程度。而且薪酬本身就有使员工向组织急需的岗位上流动、促进岗位公平竞争的导向作用,如果让管理者秘密操作,员工不知道组织需要的是什么,市场的供给情况如何,组织调资的根据是什么,员工怎么能与组织同发展共命运?

由此可见,抵制公开发放薪酬的很多理由是不充分的,是一种在特定制度条件下的选择。当然公开的薪酬体制需要一定的制度基础,比如:公平、公正、公开的考核制度,但是客观公正只是相对的,作为多方面因素的权衡,现实可能的选择结果也许是:不同部分、不同程度地公开发放薪酬。

  

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