爱华网多层团队系统营造出精炼企业，使你既见树木，又见森林。 当Pierre Blayau（皮埃尔）临危受命，担任困境中的法国企业巨子Moulinex（编者译：摩利克斯公司）的行政总裁时，他深知只有脱胎换骨的变革才能使企业摆脱困境。他惊叹道：“我们1995年亏损达3亿美元。这可真是白扔。我们所有的竞争对手全都业绩优良，与我们真是天渊之别。”考虑到接手时公司的现状，他的目标十分明确： “2年后我们的利润率要提高15%，我们要成为世界级的公司。为此，我们需要彻底的改头换面。”
在此，多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。
多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。
全新角色
要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。
国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。
再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。
从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。
战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。
行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。
在Mitel Telecom（U.K.）（编者译：米特电信英国公司），开放性是取得高绩效的核心。在其生产电话交换机的威尔士分厂里，员工可以查询详尽的计划表。上面具体列明了需要做什么、怎么做、由谁来做及预期绩效的主要标准。常务董事Alan Kirkham（艾伦）说道：“我们的经营业绩翻了两番。毫无疑问，这在很大程度上，是让每个员工都看到全局的结果。”他回忆起1988年他启发自己员工的一幕。他将一块写着“定单”字样的大牌子挂在脖子上走进公司的大门，要求前台接待人员把他当作顾客的定单来处理。“我之所以这样做”他说，“是因为我留意到在销售人员中存在着某种难以理解的现象。销售人员拿着定单欢天喜地地回到公司来。但没过多久，便乐极生悲，因为在处理定单的过程中，他们会遇到无尽的烦恼。”
艾伦这种大张旗鼓的做法向整个公司揭示了两个不可辩驳的事实：第一，整个流程已被肢解成互不相干的环节，有些环节已成死角；第二，无人在掌控整个流程。
显而易见，若米特英国公司不改变这种等级森严的管理风格，它将无法生存。上述事件仅是其十年变革历程中的一步。其变革的高潮是１９９６年公司正式制定了流程驱动的战略，从而使头衔和坐拥资源成为昨日黄花。
目前，米特公司主要通过五种流程开展工作：产品与市场定位、产品开发、需求创造、变革管理及订单实施。每个流程都有一倡导者，负责确保行动团队能成功地实施相关流程。
更多的互动
艾伦把米特公司正在施行的模式刻画成一个简单的倒金字塔。塔底是两个运作团队，每个团队有五名成员。每个成员的职责是在一半工作时间内寻找新的发展机遇，而另一半时间则用于确保平时的正常运作。
两个运作团队的上层是“团队领导”和“支援专家”。最上层是“顾客”。简言之，米特公司员工的身份由他们身处哪一层团队决定。
三级团队结构层次简洁，有助于淡化汇报机制的作用，为员工之间更多的互动开启大门。它也使企业可以通过团队来解决更为复杂的问题，而不是把这些问题直接委派给员工个人。他们尽管近在咫尺，但工作成效远不如团队出色。
