爱华网什么是素质模型？素质模型，英文为“Competency Model”，在国内又被译为胜任力模型、能力模型，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它是20世纪70、80年代在欧美发展起来的，帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而企业核心竞争力最终来源于企业中的人力资源，凭借于企业员工所掌握的核心专长与技能。这种核心专长与技能除了表现为员工所具备的知识和技能外，还包括他们潜在的，可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等，即素质，素质才是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。
素质模型的应用
素质模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和绩效改进重点。对不同素质进行分级，可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求，以及工作绩效目标的差异性。素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用：人力资源规划与聘用管理：素质模型明确优秀人才的素质特征，确立了企业战略性人力资源规划的导向与标准。绩效管理：素质为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供了依据。培训开发：素质成为判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据。核心人才培养与继任者计划：根据素质界定企业核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养有潜质的后备人才梯队。薪酬管理：作为决定绩效的驱动因素之一，素质影响着企业薪酬分配的价值取向与结构。建立与应用中需关注的几个问题
1、素质模型必须基于企业的战略和价值理念不同行业和不同发展阶段的企业所需要的管理者的素质会有明显的不同要求，如一般在企业初创阶段对企业高层管理者的要求是亲力亲为、个人决断；而在公司规模化经营阶段的则要求善于团队合作、分权管理。因此，在研究素质模型前，首先要弄清公司战略与理念层面的核心内容：（1）公司的发展战略目标及经营策略，以及相应的业务策略变革要求；（2）外部市场竞争环境、行业发展的内在规律，以及需要培育的公司核心竞争能力；（3）竞争对手的优劣势分析，以及公司的市场竞争策略；
（4）公司提倡的价值理念是什么等。
2、建立素质模型前，企业必须准确定义企业的高绩效标准
通过对公司长短期经营目标的实现有关键影响的绩效要素和标杆竞争企业的成功要素综合分析，提炼出绩优者的评价标准。从而可以以此为基础，建立绩优者与一般员工的素质特征模型，为各项人力资源管理工作提供有效的依据。
3、素质模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系。素质模型的建立必须系统分析企业的战略方向、业务特点、文化价值理念，不能片面照搬和模仿其它公司现成的形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。
4、素质模型和其他人力资源管理环节的关系主要是认为能力模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用能力模型。其实能力模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定的非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于能力模型和其他人力资源管理环节的关系也是如此。5、人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）：
过于依赖人为、主观因素也是影响素质模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标竿”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度。这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。6、人力资源管理者素质水平也是影响素质模型应用效果要因素素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工素质测评不象职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。
