爱华网企业的竞争首先是人才的竞争。世界500强的跨国企业在人力资源的使用上有着各自的独到之处——
IBM的“高效绩文化”
IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己对外宣称的“高效绩文化”。
朗讯的HR职业经理制
朗讯人力资源总监的观点是：HR经理在今天的企业中，首先应该是职业的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个成功的HR经理，首先要问自己是不是一个称职的管理者。人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。
摩托罗拉的6种权利
摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快．优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。
摩托罗拄公司每个员工郝有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问翅。这6个问题是：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2．您是否了解能胜任本职工作、并且具备使工作成功的知识？3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？5．过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6，您个人的情况，例如性别、文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对6个问题作总结，这是绩效管理的一部分。
北电网络的内部挖人
北电网络有一个很深的感受！就是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要提前给供人方经理打招呼。
北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果；三是带动、影响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
Intel的建设性对抗
Intel鼓励员工的建设性对抗。Intel认为，员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。关于以结果为导向的5点规则是：1．设立挑战和竞争的目标；2．关注产出；3．假想责任； 4．建设性地对抗和解决问题；5．无缺点地执行。
