中层管理者培训方案 世界名企中层管理者培训揭秘



 当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代,在学习社会,人们的基本生存(生活)状态便是学习。要留住企业的中流砥柱——中层管理者,尤其是留住中层管理者的心,光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压、满足其对不断进步的需要,并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值,这才是现代企业留人的真正秘诀所在。让我们看看以下这些名企是如何来培养自己的中层管理队伍的。

  朗讯:管教一体

  朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训,请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力,许多来自公司内部,朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司,也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”,朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师,高级管理人员需要教书的能力。

  在朗讯,许多公共的课程请人来讲,参加人数少的培训送出去听,没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力,许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%,并且认为使用本地培训商的成本较低,对中国的情况比较了解,很贴近培训需求。

  朗讯认为由经理人来做讲师,打破传统课程教学的俗套,将那种根据书本菜单式进行的教学,改成针对实际情况的教学,教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课,同一种培训选几个培训商来预讲竞争,然后看这些听课代表选哪家培训公司,朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的,然后再跟课程供应商联系,这样比单纯从美国找课好。

  GE:培养全球化的职业经理人

  鲍伯·科卡伦:美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官,领导着通用电气知名的约翰·韦尔奇领导发展中心(克罗顿维尔),负责GE全球经理人的培训与发展。

  鲍伯·科卡伦介绍,对于中层管理人员来说,我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门,同时向他们提供管理方面的专业培训,他们会有机会接触公司更高层的领导,身体力行地学会如何成为一个高层领导。GE认为,教授领导能力的最好方式就是由领导人授课,而不是请大学教授给领导人讲课,这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中,我们举办了280次这一类的课程,他每次都参加了授课。只有一次例外,那一次他在住院,刚做完心脏搭桥手术,那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导能力。对于他们,我们教会他们怎样做事,而非做什么样的事。

  

  如何培养全球化的职业经理人,这是我们一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序,一个人可能在北京办公室工作,但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户,德国、日本、法国的供货商进行大量的接触,让他们学会如何身处异地,站在全球化的视角上,客观、公正地做出正确的决策。

  我们在选人的时候,就选择那些有诚信的人,同时通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中,鼓励人们作出承诺,并实现自己的承诺,诚信的人在GE永远是受到欢迎的。GE也希望为他们提供机会,使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上,有十多个《财富》500强企业的CEO参加了,他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意,这些人都在他手下工作过,他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们,使他们成为全球知名大公司的领导人。

  Intel:培养管人经理

 世界名企中层管理者培训揭秘
  Intel的经理一般要经过三个阶段的培训,这三个阶段,[email protected],[email protected]制度,让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理,是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训,这是Intel培训中非常重视的一点,Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

  对管人经理进行的培训周期有5个环节,第一步是制定工作目标,第二步是完成计划,第三步是怎么帮助别人共同解决问题,第四步是对员工如何实施管理,第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式,每个人通过这样的5个步骤,会成为一个高素质的管人经理。

  惠普:向日葵计划

  惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。

  员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划(Sun Flower Program)。这是一个超常规发展的计划,帮助中层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。

  英特尔:“一带一”手法

  

  英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续,采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门,那么就让一个人带另一个,这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀,公司甚至会专门为其设置一个新的职务,为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展,绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长,公司都会帮助其达到自己的目标。

  

  英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训:第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训,这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。

  

  英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训,第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理:第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训,英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/501530.html

更多阅读

陈安之成功全集 世界名企的成功“绝活”全集

惠普公司:握手话别,陪送“嫁妆” 惠普(美国)公司对待跳槽的员工的态度是:不指责、不强留,利索地放人,握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上,有的人来惠普就是为了镀金,学了本事待价而沽。对此,公司的管

世界名企的营销秘诀:只有十六个字

世界名牌企业多点出击时,失败者照样大有人在,如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM上复印机、施乐上台式电脑时都失败了,一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了,它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而

国企老总是什么级别 世界名企老总的激励之道

想企业更上一层楼,又或者来个彻底振兴,除了决策正确,组织管理得法外,提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜,本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工的激励秘诀。     确定不同的激励层次——柳传志,中国联想集团董

徐州企业人力资源培训 四家世界名企的人力资源开发

  当今,企业的竞争也就是人才的竞争,人力资源无疑已成为备受企业关注重要内容。各企业都为自己的人才储备采取了不同的标准和策略。  戴尔的“特种部队”  电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理,假如

向世界名企取经:麦肯锡女性领导力培养之道

  麦肯锡于5年前启动了领导力培训计划,这项计划旨在帮助麦肯锡公司以及其他地方的职业女性学习如何才能成为成功的女性领导者并持续发展。麦肯锡希望帮助年轻女性排除困难走上领导岗位。同时,还希望了解组织如何才能最有效地使用富

声明:《中层管理者培训方案 世界名企中层管理者培训揭秘》为网友赖先生分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除