万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配 (2)



由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门,因此,在推动万科提升项目管理水平方面,起着非常重要的作用。

“监控线,更是将‘死后认尸’,变成‘事先防范’,这也是跨国公司的成熟模式。”

 万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配 (2)
监控线主要是指审计法务部。监控部门的职责不仅是风险控制,更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主,从这个视角考察公司的楼盘。找出问题,项目公司该改进的改进,该公示的公示。他们挑出的毛病越多,开盘后客户能挑出的毛病就越少。去年,万科在广州的一个楼盘开盘前,审计法务部的人员派员考察。他们发现,楼盘边上有一条公路,平时车流量很小,但再往前走,前方是一个公共墓园,每逢清明节前后,车流量会比较大。监控人员当时就要求销售者向用户公示。解冻还介绍,“这个项目旁边有一个池塘,我们将它修葺得十分漂亮。可是,业主住进来,会以为这个池塘是万科的,我们也必须公示,明白告诉业主。这样,业主住进来就不会说‘哎呀,上当了’!我们专门作了一条规定:项目外一公里范围有可能影响业主生活的问题,我们都必须向业主明确公示。很多企业认为,项目外面的事情不是我们负责的范围,但是业主住进来以后就会发现,小区外的很多事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范,我们有些干脆写进合同。”

比起这些林林总总的调整,让人更想睁大眼睛想看个究竟的是,万科竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。

从1994年开始,万科实行投资决策权与经营权分离,集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部,人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象,但这种集权管理模式却经常受到业界质疑:十年集权,固然保证了万科很多重大决策的顺利实施,可是不是也错过了很多机会?损失了很多效率?万科是不是本来可以增长得更快?

万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过,万科的管理目标是“均好策略”,意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板,不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部,就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司,每个项目都要达到万科的基本的标准,这个标准是总部制定的。第二,总部要检查你是否能做到,你做不到的情况下怎么办,总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办?那项目就不要做了。”

解冻则解释了另一个原因,“万科历史上是做贸易起家的,1993年做房地产业,1994年跨地域发展,专家资源只有那么多,为了便于管理,我们就将优秀的专家资源集中在总部。”

据万科高层透露,本次组织架构的调整,一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。 “随着业务的发展,一些地区性的公司开始成熟和发展,比如上海、深圳区域,他们的队伍越来越大,规模也越来越大,管理越来越成熟,在这种情况下,作为总部,你自然需要放权,毕竟总部对问题的敏感度不如一线。” 不过,无论是郁亮还是解冻,都一口否认调整的原因是由于原来的组织结构存在重大缺陷。解冻认为,原来的组织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。

“另外,万科今年就有40多个项目同时运作,这么多事情,总部是管不过来的。从这个角度上来讲,总部也必须做出调整。调整后的万科总部做什么?要做‘战略总部’,比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。”

万科此次的组织结构调整确实称得上一次“颠覆”,相当于重新来过,权力重新分配了一遍,无数的岗位要重新设置,无数的职位要重新安排,不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标,是一种长期的战略安排。” 解冻表示,“我们要拉长和对手之间的差距。”

但万科预计,这次“颠覆”效应要发挥出来,需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发,是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析,至少也需要一年才能出成果。我们要当行业持续的领跑者,如果我们和对手的差距不能保持在10%到20%之间,领跑的地位是不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组,保持万科的核心竞争力。  

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