爱华网行业整合序曲郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的土地资源从哪里获取”3月9日，万科向投资者宣布了一项大交易：受让南都集团旗下上海南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为70%、49%和20%的股权及相对应的股东权益。以万科的官方语言来说，此举完善了公司在长江三角洲的产业布局。官方语言总是永远正确的，却是抽象而费解的。但在接受《新财经》采访时，郁亮直率的家常式语言一语揭破了天机：“不整合，我们的土地资源从哪里获取？”从另一个角度理解，以“均好”为管理目标的万科至少在此之前没有解决经营上的短板——土地资源的“获取”和储备。万科，不是万能的。在钟情已久的环渤海地区，尤其是北京、天津两大都市，万科一直没有取得预期的业绩。“我们也知道北京是一个大市场，可是万科拿不到地。北京属于万科的市场就很小了。”郁亮的脸上写满了无奈。作为房地产开发商科持续发展的资金、土地和专业化三要素来看，万科在土地储备上遇到了瓶颈。面对同行销售规模的迅速扩大，领跑地位面临挑战的万科不得不寻找快速发展的路径。3月份这桩大买卖的对方——南都集团控股有限公司也是一家颇具强势的企业，由浙江商人周庆治于1995年创建。周于2001年度登上《福布斯》中国大陆100首富企业家排行榜第45位。南都集团总资产30亿元，拥有两家分别在新加坡和中国深圳上市的公司，业务包括基础设施、房地产、金融服务、通讯产品及网络资讯业。但南都未来的战略是重点拓展以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。一个版本的说法是，在这桩交易中，万科在其中角色很重的中城房网联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年、并在2001年因发起“新住宅运动”而名噪一时的中城房网集合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。那么，万科参预组织中城房网之初就布下了这局棋呢？有消息说，万科与联盟内其他伙伴还有类似的意向性接触。郁亮给记者算了一笔帐，万科整合南都，在上海和江苏两地，就拿到了219万平米的土地，涉及总金额18.5785亿，但其中50%即9亿多元是在交易之日起一年和两年后分期支付。“可是在上海现在买地需要多少钱呢？200多亩地，也就是12万多米，至少需要17个亿。”虽然万科高层三番五次说自己不缺地，说自己有三年的土地储备总量，但同时也说，土地储备的结构和时间的不合理，正在制约着万科奔跑的步伐，郁亮透露，去年万科拿到的土地，50%以上是通过合并拿到的。万科高层看似矛盾的说法，恰恰反映出万科下一步战略导向——通过并购获取土地资源。
在这桩大交易中，如果忽视了这样一个重要的关节，将无法理解其全部的意义：双方在协议中规定了一项“特别承诺”条款，即交易生效之日起三年内，南都方面在上海、江苏拟新投资的房地产项目，均将及时通知万科，优先与万科合作，除非万科以书面方式明示放弃。因此，万科在这桩交易中得到的决不仅仅是上海南都和苏州南都现有的200多亩土地储备，而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资源。“特别承诺”条款没有提到南都的大本营浙江。但在长三角布局怎么能少掉浙江呢？郁亮这样解释：“应该看到，没有哪家外来地产商进入浙江，而浙江的地产企业到处扩张，这里面一定有各种各样的道理。以前我们一直看不懂，要是看得懂我们早就进去了。”所以，这次万科只购进了浙江南都20%的股权，郁亮的定性是“策略性投资”。他委婉地表达了对浙江市场的雄心：“没有浙江，我们（在长三角）的市场就只剩下一半了”。同时，他表示“不排除”未来整合南都在浙江地产业务的可能性。这样，万科2005年主题年 “颠覆、引领、共生”里那个“共生”就容易理解了。浙江地产市场万科“看不懂”，但又决不能放弃，所以才投个区区20%的股权试试水。试水期间，万科在浙江的市场是由南都主导的。事实上，万科在苏州南都的股权也低于南都集团，为49%，在五人董事会里只占两席，从这个意义上讲主导者也不是万科。郁亮很直接地说，万科与南都几家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。他承认南都和万科都有“优秀的文化”。所谓“共生”，就不是一个文化对另一个文化的覆盖。“并购就要将两家合并成一家，导致万科大一统，这样的方式万科并不喜欢。”他说，“我们要将自己放在高处，才拥有大胸怀和大眼光，我们要将自己放在低处，才能学习别人的优点和长处。”惠普与康柏的“世纪购并”案例余音未散，导致的“惠普向左，卡莉向右”的结果人们还记忆犹新。郁亮认为，替代式的整合必然导致重重的冲突。在与南都的并购中，他亲自过问每个细节的安排，以确保整合的顺利进行。稍早前，他曾对媒体说，令他很得意的是，整合进行得十分顺利。此前王石则说过一番强势的话语，大意是被整合的企业在管理方面要同万科一致，并称这是必须坚守的底线。两种说法对照，可以看出，万科对自己的管理方式有充分的自信和坚守的决心，但现在也更强调学习其他企业的优秀文化，不搞唯我独尊。郁亮很郑重地对《新财经》表示，万科提出“共生”，不是谦词，也不是为了仅仅表达对别人的尊重。“行业整合的时代已经到来，”郁亮说，“认准这个大趋势，无论成功与否，我们都要做下去”。“我们别无选择。”他说。学习标杆好榜样有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”郁亮提出了“有质量增长”的三个目标有统计显示，1995年以前的沪深两地上市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅有三家公司，万科是其中之一。万科的王石们却想：这又怎么样呢？这个问句在万科基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。去年是万科20岁，所以他们来了个“畅想万科30岁”：“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。今天，万科的市值已经超过了100亿，可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”以前，王石总喜欢拿世界第一大连锁零售沃尔玛说事，一是因为沃尔玛很大，二是因为它连年高速增长。从去年下半年起改了，他们找到了一个更适合万科的标杆——美国最大的地产商帕尔迪公司。帕尔迪成立以来连续49年高速增长；帕尔迪年均股东投资回报率18%左右；帕尔迪可以同时把业务同时做到27个州、44个城市；帕尔迪是专做住宅的公司；帕尔迪能为11个类别的客户提供一生需要的不同产品；帕尔迪的客户忠诚度（重复购买帕尔迪的房产）为40%.万科也想作这样的“猛人”，万科明确自己一切一切的战略目标都是为了做“百年老店”。这也是万科一直宣称的“引领”、“行业领跑者”的部分涵义。“万科具备了成为百年老店的一些基因”，研究企业战略的姜汝祥博士则说。同王石打过多次业务交道、后在华润系统也算王石上级的黄铁鹰讲过一些往事。1996年万科出售怡宝蒸馏水资产，黄代表买方华润创业同王石谈判。不久，王石打来电话抱怨：为什么把收购条款搞得那么复杂和苛刻？等到终于签约的时候，王石却当着所有下属，认真地说：“以后我们收购和兼并企业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业的区别。四年前我们收购怡宝，合同只用了一页半纸，而你们收购却用了30页纸。”后来黄铁鹰对人说：万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。几年后，在华润收购万科过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。这也是王是不拒绝学习的成果之一。王石在管理万科的20年中，一直存在一个“规范化”情结。万科成立之初，他就定下了两个行为底线：其一是向政府纳税，为股东牟利。其二就是不行贿。王石自己评价，20年来磕磕绊绊的，但这两条基本上坚持下来了。万科高层还有一种特别的思维，市场好的时候，一定要想想市场不好的时候万科怎么办。所以他们要规范化。他们认为规范化的公司才有可能活得更长久。郁亮称“找到帕尔迪这样的标杆为万科学习的目标，是件很幸运的事情。”在万科20周年的时候，万科定下了到30岁时的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%.他对媒体只关心“1000亿”这个数字显得颇不以为然。他说，1000亿不是万科的目标，万科要的是有质量的增长——要把三个数字综合起来看。什么是“有质量的增长”？郁亮表示有三个方面：“第一，企业占有资源的回报水平要上升，这又分为两块，一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。如果股东的投资回报不会持续上升，说明公司的发展很差，股东就不会支持你。房地产的发展是特别需要钱的，投资回报不上升，谁给你钱呢？人力资源的回报自然也要不断上升，否则，员工的工作效率就会出问题。万科不能光靠理想吸引大家。第二，我们的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从我们的标杆帕尔迪那里学来的。房子一个很大特点是要居住才能体验出来，才能有忠诚客户。所以我一直说，我们的工作70年有效，就是要靠万科产品的品质来提高客户忠诚度。第三，万科的产品和服务的创新。我们要有属于万科的自主知识产权。如果老是抄袭别人，增长自然没有潜力。所以我们有专门的研究部门，负责产品的创新。”3月22日万科发布的2004年年报显示，万科的净资产收益率和利润增长率达到了历史最高点：净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率14.16%.这一年，公司销售回款达上升至97.8亿元，进入了中国地产企业百亿军团；主营业务收入76.67亿元，同比增长率为20.18%.尽管这个业绩显示出了万科增长加速的迹象，但万科高层显然认为还没有体现出帕尔迪一样的高股东回报水平，有差距。“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。” 管理客户关系工作的解冻说。尽管重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近找到的标杆帕尔迪公司找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%.当然，聘请第三方公司每年进行客户满意度调查的地产企业，万科又弄了个是中国第一家。“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”万科的投诉网站也是万科高层乐于提到的话题之一。在他们看来，不仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业像万科这样做的也不多——用这样的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括对手。而且这种做法给万科带来了很大的管理成本。“万科为什么这样做，第一，表明万科的透明度；第二，表明万科切实为用户着想。我每天打开电脑的第一件事情，包括郁亮总经理和一线的总经理打开电脑的第一件事情，就是到投诉网站上看看，过去的一段时间内发生了什么。问题发生后，这些人都会在第一时间去处理。我们不怕客户投诉，但是，我们非常在意问题产生后，闭合率（客户满意了，问题解决了）到底有多大，时间有多长？”解冻说，“万科的用户之所以买万科的房子，是看中万科的整体规划、施工管理的质量、销售过程的体验，销售以后的客户服务和物业管理。销售当然很重要，但仅仅是其中的一个环节。我们不会把销售回款作为唯一目标。万科的销售模式和很多地产商有着本质区别，我们已经越过了包装销售的阶段。很多房子渲染过头了，客户住进去以后，后续问题就会比较多。现在很多地产商从拿地到销售时间很短，有的还不到4个月，这样的楼万科不敢卖。水泥干也需要几天吧？地基打完了，你要等待泥浆沉降，总需要几天吧？买建材总要去调查质量吧，房子的使用寿命是70年，你有时间可以去看看这样的房子的住户满意度调查，看看问题有没有，有多大？”记者发现，万科在其他地区甚至其他城市正在开发和销售的楼盘简介，在万科已经入住的小区内几乎随处可见，很多小区还配有专供业主再次买万科房子的联络中心，大红色的装饰十分醒目。万科最大的“阴谋”就是让现在买了万科房子的住户第二次、第三次、第四次购买万科的房子，就像帕尔迪用户做的那样。尽管万科有相当高的客户忠诚度，万科目前却不能像帕尔迪那样把足够适合的产品提供出来。帕尔迪带给万科的不仅是理念，令万科受益匪浅的主要的是方法：客户分类、产品研发和创新、客户管理等等。“企业要比长跑。”郁亮说.
