爱华网万科再一次显示了它作为中国地产企业标杆的创造性。 万科交出了一份漂亮的年报。2005年万科实现销售收入139.5亿元，这是我们迄今为止所知年度销售收入最高的中国地产企业。 万科销售收入位居第一，并不令人太过惊讶。如果数年以后，万科成为内地首个销售 收入过1000亿的地产企业，相信也不会太让人意外。 与创造销售奇迹相比，我们更看重万科在企业治理制度上的突破。这一次是股权激励模式的创新(相关报道见本报今日11版)。顺便提一句，这是《上市公司股权激励管理办法》2006年1月1日实施以来，第一家提出股权激励计划的地产企业。 不少媒体在报道万科股权激励计划时，都要强调一句：3年后，万科将诞生一批千万富翁，而万科董事长王石将是其中的第一个。据透露，王石目前的年薪约200多万元。有专家说，从万科为中国地产所作的诸多开拓性贡献来说，其缔造者王石和他的管理层完全“值这个价(千万年薪)”。 近几年来，上市公司MBO计划屡遭波折，其主要弊端有二：国有控股企业有被管理层经由低价收购实现控股，造成国有资产变相流失的可能；或者，演变为仅是对管理层经营业绩的单纯奖励。万科股权激励计划是对以上设计的超越。 正如众多分析人士所观察到的，作为一家股权分散、大股东控制力微弱的企业，万科的管理层理论上存在如下动力：通过不断融资，摊薄所有者权益，寻求经营者自身利益的最大化，从而出现所谓“内部人控制”现象。 万科首期股权激励计划的创新价值恰恰着眼于防止这种现象的发生。 实行限制性股权激励计划，限定激励范围(不超过企业职数的8%)，设置股权激励最低门槛，将管理层业绩与其利益紧密联系，有助于在投资者与管理层之间建立一种相互信任、利益共存的关系，在两者获得双赢的同时，企业也获得长足发展。 以上所述正是万科股权激励计划的示范意义所在。
万科是一个以制度取胜的企业。企业发展史已经并将继续证明，制度的力量远大于个人，即使“这个人”是英雄主义色彩浓厚的企业领袖。的确，很多企业都带着其创始人的鲜明印迹，王石之于万科亦是如此。王石性格中对人文的追求，就深深地影响了万科的企业文化。 诚然，企业创立初期，创始人的个人魅力对推动企业发展，起到了不可替代的重要作用，但是，这种推动力的持续性是值得怀疑的(况且，创始人的决策失误也可能成为企业的反向阻滞力)。 人们早已注意到，王石正刻意从“一个人的公司”光环里逐渐淡出，出现在公众面前的万科，是一个治理结构、职业经理人、企业文化等素质全面的“优等生”。这正是制度的力量。水到渠成的股权激励计划，完善了万科的制度。 10多年来，一大批地产商以一种炫目的速度，实现了财富的惊人积累。 但我们必须勇于承认，这并非是由于这批地产商找到了比其他行业的企业家更为精确的商业模式、管理架构、治理结构，相反，即使我国地产行业的企业制度不是最无创见的，至少也是管理最粗糙、模式最贫乏、制度最缺少创造性的行业之一。 正是在此背景下，万科的制度性探索和创新，对于中国地产行业的示范价值才显得弥足珍贵。
