爱华网中国对外贸易运输（集团）公司（简称中外运），是一个以运输业为主，全面发展、实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型国有企业集团。中外运在国内有46个专业子公司、省市子公司，508家独立法人单位，238家合营企业；在海外有9个代表处，67家独资、合资企业，员工6.7万人，集团总资产额达220亿元人民币。 1、中外运人力资源管理状况 在实施人力资源管理系统前，中外运人力资源管理主要分为员工信息、合同管理、薪酬保险管理几大职能。在员工信息及合同管理方面，中外运集团总公司需要管理总公司员工以及各个下级单位副总级以上人员；各个下级单位单独管理本单位其他人员信息。在薪酬保险管理方面，中外运集团总公司人力资源部制定标准（应发金额），由集团总公司财务部计算总公司员工薪酬（实发金额）并发放；各个下级单位依据集团总公司制定并审批的薪酬总额，单独管理本单位薪酬计算与发放。集团总公司即各个下级单位曾经或正在分别使用一些不同的人事软件。目前，在集团总公司与人力资源系统密切相关的其他系统主要有：考勤管理系统、原人事管理软件系统、护照签证管理系统（使用Foxpro数据库）以及其他外部的数据处理系统。 2、中外运对系统选择的要求 虽然中外运是国有企业，但相对于大多数国企而言，他们有一套比较系统的人力资源管理理念，并建立了一整套比较规范的人力资源管理方法。在积极建立企业现代企业管理机制的今天，中外运集团意识到，仅仅靠原始的手工管理或简单的单机管理，人力资源部门面对大量的信息，无法有效率地将其中的重要部分提取出来，并做出相应的判断和处理。集团管理者的决策只能依据报表数据，在浪费大量人力、物力的同时无法做到实时监控，难以保证数据的准确性和及时性。因此，先进的管理思想在企业中实现就成为了一个可望而不可及的目标。中外运集团非常急需一套既有先进管理思想又适合国内大企业的人力资源管理信息系统，作为实现上述目标和提高现有水平的一种重要手段。 中外运公司在人力资源系统选型时提出了以下要求： 1）．具有先进的人力资源管理理念； 2）．可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求； 3）．实现集团化管理，实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况； 4）．进行多层次数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据； 5）．具有完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。 3、解决方案 2000年10月，中外运公司对国内外各主要人力资源管理系统产品进行充分比较、分析后，最终选择了国内一家公司（奇正软件，Strategy Software）的人力资源管理系统解决方案。该方案基于Oracle 8i数据库、采用浏览器/服务器（Web/Server）结构的集中式管理模式。 这种方案的优点在于： a．数据集中，各地分公司可以独立处理自己的业务；各层次管理者依据权限划分进行决策分析；总公司可以进行实时监控，保证数据的真实性、准确性以及及时性； b．程序集中，只需安装一套人力资源管理系统，节省系统运行成本、维护成本； c．该方案既立足于国内企业管理的实际状况，又借鉴了国外先进的管理思想，能有效地推动中外运的人力资源管理水平的提升。 4、实施效果评论 经过近1年的努力，中外运的人力资源管理系统的实施工作基本结束。与最初的设想相比较，无论是用户还是系统供应商，都留下了些许遗憾，但也积累了宝贵的经验。 供应商认为：“中外运作为一个历史很长、规模庞大的企业，它有着非常复杂的特殊性，这种复杂性与特殊性使得这个项目二次开发的工作量比想象中要大，而且很多二次开发的工作并不具有代表性。但为这类企业提供解决方案可以使我们对集团企业尤其是大型国有企业客户加深认识和研究，这会在整体上提升我们的产品。” 中外运相关人士指出：“我们之所以要提出建立一整套具有现代理念的人力资源管理体系，就是为了能够提高中外运集团的竞争力，形成以绩效为核心的企业文化。我们肯定面临很多挑战，但这是我们必须面对的现实，转型需要每个员工改变思考问题的角度，需要每个员工都能跟上企业前进的步伐。实施人力资源管理系统的初衷，就是为了让我们能从事务性工作中解脱出来，更关注人力资源管理的核心业务。这个目标目前基本上是可以达到的，但我们觉得，系统本身对提升人力资源管理水平起到的促进作用比较有限。” 事实上，象中外运这样的集团企业客户，在人力资源管理系统上有很多特殊的地方，表现在如下方面： 1）外部机制和管理体系打上了大型国有企业几十年来形成的深刻烙印。国有企业的经营机制和管理体系有的处于转型过程中，有的刚刚完成转型，反映在人事薪资管理上，也很难形成系统的、现代的人力资源管理体系。首先在外部机制上，由于产权机制的模糊，一般大型企业难以形成有效的约束和激励机制，这使现代人力资源管理的公平、激励、员工参与等作用难以发挥，即使有了基本制度，是否会被有效利用或者说贯彻到领导者和管理者的管理思想中，这要打一个问号。这种特殊性使人力资源系统提供商在开发系统时必须考虑项目是否会实施成功，该项目会不会在中途夭折。
2）人事薪资管理既充满了"历史沧桑"的要求，又渴望创新和变革。国有企业传统人事劳资管理的旧观念不利于现代人力资源管理的理念"革命"和"造反"。国有企业在几十年的发展里程中形成了一套完整的人事劳资管理体系，但一些沉积下来的旧观念比如大锅饭、不看绩效而看所谓的"表现"来评估职工等依然存在。这种特殊性对于人力资源系统提供商来说是个两难选择——是坚持给客户带有比较新的理念的产品还是迎合客户的管理现状进行大量二次开发意义非常大？选择前者可能会导致项目的失败，选择后者可能会导致项目收益的降低。 3）大型国有企业实施人力资源管理系统面临预算紧张的窘迫和大量培训的工作。由于很多大型的国有企业既肩负着产生经济效益的责任又担负着社会就业的重任，以及长期以来形成的对人才埋没、闲置、不尊重人才、层级关系严重的官僚作风等积习，要想说服这些公司高管层在人力资源管理上加大预算是非常困难的。另一方面，引进新的人事薪资理念和制度需要对所有的人进行洗脑，培训和洗脑是否能够成功也决定了人力资源管理系统能否有效实施。 尽管大型国有企业面临上述的困难，但竞争性经营环境的压力使大多数国有企业的领导者意识到不能有效盘货现有人力资源的存量，不能使人力资源的绩效潜力得到释放，不能提高单位人力资源的产出，就无法面临日益竞争的压力，就无法使国有企业成为真正的百年老店。 因此，对于国内HRMS系统供应商来讲，需要尽快增强人力资源管理的业务水平，能够对用户需求进行引导，甚至有一定的咨询能力。对用户来讲，不能一味强调企业的个性与特殊性，要尽快地解放思想，用现代人力资源管理理念指导企业的人力资源管理工作。
