爱华网“每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只是反过来——老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人，大卫●奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。问题是，谁会是那些“大娃娃”呢？当他们沿着职业的阶梯上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”呢？这也许是人力资源经理们最想完成的使命。
汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”。不过，是那种极其严苛的“生存都游戏”。年轻的香港人，汇丰银行贸易服务副经理梁锦钊，就是这种“生存者游戏”的胜出者之一。体系汇丰在香港的历史可谓悠久，并且有着举足轻重的影响：名列香港的三大发钞行之一，有四分之三的香港本地成年居民在汇丰开设银行帐户。一直以来，汇丰的主要业务分为两大块：个人理财业务，以及企业/金融机构服务。个人理财业务主要为个人客户提供存款业务、房屋按揭、个人代款和投资服务等。企业银行服务的业务就更为复杂，包括长期及短期的企业融资、贷款、以及贸易方面的服务等等。在香港这样一个仅有一千多平方公里的土地上，本地从业银行就有二百多家，分支机构一千多家，可想而知银行业的激烈竞争程度。所以，汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障，汇丰的“人力资源”才能得到足够的供用，业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。与其它公司管理培训生不同的是，汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12-18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以选择将“个人金融业务”作为自己的发展方向，也可选择对“企业银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择——最新的“信息科技”方向。“要入选我们公司的管理培训生，可是千里挑一的竞争，整个过程可谓是过五关斩六将。”汇丰银行集团公共事务部企业传讯经理冼少娴如是说。汇丰银行人力资源部负责管理培训生的经理伍婉华向记者介绍说，在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。“我们的一些学生来自文学、历史等专业，当然，大部分不审来自会计、管理等专业。”伍婉华说。行将毕业的染锦钊对汇丰管理培训生的“入学考”印象非常深刻。“没有想到只有二三十个名额的管理培训生，有几千人来赶考。”梁锦钊至今还有一点“挥汗如雨，好不容易杀出重围”的惊险感觉。提升经过才能/性向测试、面试语言和沟通能力、情境测试和个性测试，以及最终面试等四轮竞赛的“大浪淘沙”，合格的管理培训生就坐上了“职业直通车”。但是并不意味着他从此就可以一帆风顺、高枕无忧。梁锦钊在2001年的12月份通过了所有的考试，开始了他长达9个月的第一阶段培训生涯。他当时的正式职衔是汇丰银行服务销售与网络发展部的副经理，主要的工作与电子商务和电子银行有关。“这时候才发现，自己所学到的东西，远远不能解决工作当中的所有问题。”尽管梁在美国完成IT专业的学业，但是发现学校中学到的东西，与工作所需要的，还是有一定的落差。好在每个管理培训生有3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。“公司的企业文化在这里得到了很好的体现。因为汇丰银行内部像一个大家庭，鼓励合作，所以当我遇到问题的时候，可以拿起电话直接向其他人请教。”梁这样说。虽然职衔是经理，但是，梁并没有因为这个职衔而不向有经验的下属员工请教。而这些在某些岗位上长期工作的经验。当然，作为未来的经理人，除了必需的业务能力以外，梁锦钊还需要展现的是他的管理、规划和解决问题的能力。一个从校园里没有走出多久的新人，要想一开始就领导五十多人的工作团队，仍然需要展现自己的过人之处。“在很短的一段时间内，我就掌握了员工们工作内容的70%。然后，我可以很好的协调他们的工作，协助第一线经理的工作。”梁对自己在培训中的表现还是相当自信的。2002年9月，梁锦钊完成第一阶段的培训，开始其七周的“英国之旅”。有一个细节可以显示汇丰对这些“天之骄子”的投入有多大：据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，39个月的“边干边学”中，花在每位培训生身上至少100万港币。而平均每年光香港地区的管理培训生就有二三十位，在这一项上的花费就相当可观。“另外，因为有资深经理要投入时间指导培训生，所以这部分的费用更无法计算。”企业传讯经理冼少娴这样告诉记者。英国之行给染锦钊留下深刻印象的是，来自全球各地的管理培训生汇聚在一起，带来了许多想法上的交流和冲撞。因为各个地区的商业发展水平及模式均不同，所以每个人对同一件事情的理解可能都不一样，让梁锦钊得到了“国际化”的最切身体验。另外，汇丰培训生制度比较完善的地方是，有一位富有经验的资深经理可以“引领”培训生们发展自己的领导能力。当培训生在工作中遇到管理方面的问题，经验不足，不知如何处理时，可以向他们求教，减少培训生自己摸索求解的过程。这些资深经理还可以引领他们思考自己未来的职业发展方向。“每一位资深经理会负责两至三名培训生，而且我们互相之间都认识，可以很好的交流一些心得体会。”这样的网络交际，无疑加快了培训生们成长的速度。有一个细节也让染锦钊体会颇深。当管理培训生们汇聚在英国总部，总部的集团主席与他们对话交流时，是以非常平等的态度来进行。尽管他们还是最基层的经理，但是主席给他们的感觉是，他们就是未来的公司领导人。自我完善“如果说现在的培训生制度还有需要改善的地方，那就是过早地将培训生们分为个人理财和企业银行业务部分。“经过一年半的培训，梁锦钊对这套制度有了一点自己的想法。“其实如果能够有一部分交叉，那么培训生对两块不同的业务都会有一点了解，这样，在未来的工作中，就可以更好地与其它的部门合作。“梁说。在实际工作当中，梁曾经遇到过这样的问题，就是与其它部门的培训生因为业务属性不同而沟通困难。伍婉华指出，其实整个管理培训生制度是相当开放的。整个培训体系的内容不断会有修订，以适应不断变化的环境。另外，培训生制度并不会构成“玻璃开花板“，让那些有才华的普通员工“昌不出尖”。在制度面前，他们一样平等，只要通过四个阶段的“考试”，以及同样的三年培训，就同样可以登上“直通车”。
