爱华网教科书上的这些员工准则只是一种约束，真正的人才观念只能通过培训体现出来。 话题动机 隶属于世界企业500强之一的英国翠丰集团的百安居正以惊人的速度在中国市场上攻城略地。自1998年进入中国内地市场，在短短四年的时间里，百安居已经相继在中国内地开设了共15家分店。 然而，百安居的成功不仅仅是商业运作的成功，更是百安居人力资本管理和运作的成功。其在人才的经营模式上的特别“手段”更是值得探讨和借鉴。 在百安居的人才培养中，有很多经典案例。据记者了解，在百安居这样一个外资企业中，中国5000多名员工当中，外国人仅仅只有7个。可以说，百安居已经率先实现了人才的本土化。同时，作为一个人才流失率非常高的零售业企业，百安居的人员流动率一直保持在一个很低的水平。同时，在百安居快速的开店扩张过程中，面临巨大的人员需求，而该公司从其他竞争对手那里挖过来的人却并不多。 据百安居华北区人力资源经理陈光说，这些现象的出现都得益于百安居一直把人力资源视为企业最宝贵的财富。陈光告诉记者，百安居一直信奉“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客会带来快速发展的业务”。所以公司一直以来把人员的发展作为实现其业务发展的最重要策略。通过科学的选材，良好的培训与发展，公平的竞争机制，专业的绩效管理使百安居在激烈的竞争中始终保持优势。 第1关：看准员工的未来潜质 百安居在招聘员工时，并不把相关的专业经验视为第一条件，并不要求员工能够立刻走马上任，而更加关注应聘者的整体素质，如良好的职业道德，诚实正直，创新精神，良好的领导才能和团队合作等等。 选材更看重潜质 招数：百安居在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力承担更大的挑战。因为只有这样的员工才能支持百安居的长期发展。据记者了解，目前北京百安居的中高级管理人员中，来自直接竞争对手的员工人数不到5%.而不少员工在毫无工作背景的情况下，经过专业的培训，最后在百安居新开的连锁店当中担任了重要职务。同时，在百安居的整个招聘过程中，会采用数字分析，案例研讨，角色模拟一系列的科学的选材工具来对应聘者的各项才能和个性进行考察，来保证选材的质量。 点评：从这些情况都可以看出，百安居着眼的是未来，是员工的成长性和可塑性。而这样的招聘方法可以弥补零售业自身特点所带来的人员的不稳定性。 培训内容纷繁多样 招数：培训是百安居取得竞争优势的重要策略，每位员工一踏入公司，就会接受各种各样的培训，其中包括入职培训，企业文化培训，岗位技术培训，管理培训，团队建设等培训。据陈光介绍，百安居的任何一项业务都会围绕产品和销售来进行。所以每个员工不管是销售员还是管理人员在进入公司的时候都会接受到零售业务的培训，以便员工能够熟悉业务，开展工作。据记者了解，百安居每个月都会有不同的培训主题，并会定期举行相关的竞赛。如产品知识大赛，服务竞赛。 点评：这种竞赛性质的培训主要作用是能够激发员工们参加培训的热情，形成一个学习型的组织氛围，而这种学习型的氛围才是锻炼员工和激发员工潜力的最好环境。 第2关：设计具有针对性的职业规划 打造企业管理骨干 招数：据介绍，百安居实施“未来经理人项目”，首先通过对表现优异的员工进行严格的评估和选拔，挑选其中最据潜力的优秀员工加入到项目当中去。据记者了解，北京百安居的第一家店为后来新开业的两家新店输送了大批骨干员工和中层管理人员，这些都是“未来经理人项目”的产物。同时，员工只有通过“未来经理人项目”考核才有机会获得晋升。 点评：通过这种方式，可以使公司在员工晋升问题上体现出公平、公正和公开的原则，促进员工的积极性和自身危机感，促使员工主动提高自己的竞争力。 培养专家级销售人员 招数：在人员发展上，除了以上提到的管理发展方向外，作为专业零售企业，百安居还为员工成为本行业的专家提供了同样的发展机会。 一部分并不具备管理潜质或者是在业务销售方面有优势的员工，将通过公司提供的产品知识培训、装潢知识培训、销售技巧和顾客服务的一系列专业培训，使员工可以为顾客提供最优质的服务。而员工自身也成为企业当中的业务专家。
点评：北京新开业的两家新店就已经开始实施全程导购服务，为专家级的销售员工提供了施展自己才华的空间。 发挥连锁企业优势 招数：目前百安居在中国所有连锁店的所有内部职位向全国员工公开。各店的员工可以根据自己的能力和自己对市场前景的判断选择加盟任何一家百安居店。 点评：在员工发展的机会上，百安居发挥了连锁企业的优势，打破了地域限制，实现人员的跨区域流动，为员工提供最大限度的发展机会。 百安居为员工的发展提供了两条职业发展道路，一条是通过良好的表现晋升管理层；另一条则是成为专家级业务员。通过为员工所提供的职业发展规划，建立起了百安居内部人力资源的“蓄水池”。 第3关：建立通畅的沟通渠道 对于一个企业来说，只有具备了良好的沟通渠道，才能使企业营造出相互信赖，真诚合作，开放沟通和多种文化和睦相处的企业环境。 消除同事间的隔膜 招数：百安居每年会定期组织员工进行“团队建设”培训。据介绍，“团队建设”培训会把整个区域的管理人员聚集起来，在培训中心进行为期三天的交流。在这个过程当中，通过对大家都非常关心的问题的讨论，给不同部门的员工创造一个很好的沟通机会。据记者了解，在任何一个企业当中，由于各自分工的不同，各自关注的对象和重点不同，各个部门的人员之间常常会造成误解。 点评：团队建设就是要让各个部门的管理人员多了解对方的工作流程和考虑问题的角度，这也有利于帮助他们消除彼此之间的误解。 构建上下级沟通渠道 招数：百安居在通常情况下不赞成员工越级呈报或者反映问题，但是它通过“员工基层委员会”，定期为最基层员工和总经理搭建沟通渠道。据介绍，在“员工基层委员会”上，总经理会就员工们所关心的问题和员工对公司运作所提出的建议给予回答，在当时会制定出相应的行动计划，并在规定的时间内给予解决。同时，公司高层每年会与著名的咨询公司合作，进行员工满意度的调查。 点评：这种定期的沟通，使员工与管理者之间加强了沟通，建立了信任。而通过对调查结果的分析，诊断出目前阻碍公司以及员工个人发展的障碍，并制定改进方案，能够提高整个员工的士气、满意度，使组织更有效率。 内刊体现对员工的尊重 招数：百安居有自己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安居(中国)的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。 点评：这一招除了加强沟通的功能之外，更体现出企业对公司员工的尊重与关注。 第4关：完善绩效考核体系 百安居一直不断完善自己的绩效考核体系。因为再好的战略目标如果无法转化成具体且可衡量的关会键绩效指标，依靠组织结构从上而下的贯彻执行，都会成为一句空话，发展也就无从谈起。 招数：为使整个公司有很强的执行能力，百安居公司不断建立和完善一套以目标与战略为基础且符合其需求的绩效管理体系，以明确公司每一个员工的职责并激发他们的潜质与积极性。 首先，公司的各个部门，会根据公司的年度发展计划，自上而下，把目标层分解，制定出部门的行动计划，部门的每位员工会根据部门的计划，制定出个人年度计划。所有的计划都会有相应量化的衡量标准。 其次，百安居格外强调及时考核的重要性，记者发现，在百安居的绩效考核体系中，不仅仅是做一次年度的绩效评估，而是每个季度都会进行评估、反馈，一些重要的绩效还会每月都进行关注。 点评：季度的考核也不仅仅是上级对下级的评价，而是更好的让上级主管了解下级需要哪些协助和支持，哪些东西阻碍员工完成工作。上级主管与下级员工将就目前存在的问题，达成一致的解决方案，并在下季度重点关注，这种方式在绩效考核中建立起了双向的沟通。 实战对比 Intel公司的人力资源管理经验 Intel公司对人才的最高要求不是经验，而是学习的能力。Intel对那些接受能力强的新人提供了巨大的发展空间。公司甚至会为一名优秀的员工单独设置一个最适合于他特点的新职务。 Intel人力资源部从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。同时，Intel在员工培训上采用“一带一”的手法，这种手法取得巨大成效的证明就是Intel四位总裁都出自公司内部。 Intel的经理人通常会经历3个阶段的培训：第一阶段是让员工了解和经历在公司做事的流程和制度，让经理人逐渐深入了解到管理层的事情。第二阶段是管理任务周期培训，这一过程是管理业务技能的训练。第三阶段是人员管理的培训，这一阶段主要锻炼沟通技巧和发展员工的能力。 IBM公司的人力资源管理经验 IBM招聘员工主要考虑四要点：要具备逻辑分析能力和快速、持续学习的能力；要有适应环境的应变能力；要注重团体精神；要求具有创新能力。同时，IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，他们特别强调学校招聘。 IBM实行“人才本土化”策略。IBM开设了一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试本地员工的个性是否适合做主管。同时，公司给员工提供“双向前程”，可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的。 IBM为员工准备的培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练。员工进公司前三个月，主要接受培训。同时，IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3-5天训练。 微软公司的人力资源管理经验 微软公司人力资源管理的一个独到之处是充分授权，工作上强调独立性和思想性。公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。在微软(中国)公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。符合年轻人喜欢独当一面的特点。 微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每个财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方讨论后确定下来，大概过半年，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级。
