爱华网系列专题：快递业观察
联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91％都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自公司P－S－P经营理念。诠释这种公司文化，联邦快递中国执行董事钟国仪认为，员工是公司的资产，而不是成本，如果将员工定位于成本，就会存在经济不好的时候压缩成本的问题。 软资产回报率
《21世纪》：目前联邦快递的中国区有多少员工？如何衡量员工的重要性？P－S－P的理念是什么？ 钟国仪：联邦快递中国区目前有将近2500名员工，少数是国外引进的员工。81％的管理层都是本地人，他们与联邦快递一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。 员工重要性可以从联邦快递P－S－P经营理念中体现出来。所谓P－S－P即“员工(People)、服务Service、利润Profit。从一个简单的角度来看P－S－P经营理念，就是：我们关心我们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性？？让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。 《21世纪》：既然你们把员工看成“资产”，那么如何让这些资产能够产出高效益？ 钟国仪：无论是新入职的员工还是管理层都需要接受公司系统的培训，每个人每年至少有50小时的培训时间。 公司员工每一年都有机会向公司申请读书。只要是和提升自身能力、素质有关的学习，员工都能得到公司支持，他们还因此可以申请相关“学费补助“，每个员工每一年最多可以从公司申请到2500美元。 如今公司有很多MBA，都是通过这个“学费资助”计划产生。我们对于员工的“学费资助”是没有任何附带条件的，不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过，绝大多数接受过“学费资助”的员工都留了下来。我们希望员工的心留在联邦快递。 成功相对论 《21世纪》：对于不能融入联邦快递公司文化的员工，公司会如何对待？ 钟国仪：我们招聘每一个员工之初，为他定下的目标是“让他成功”，所以公司的政策偏向于让员工成功。在招聘中找到合适人才，这个人才就是公司的一部分资产了。要充分发展这个资产，需要投资去增加他们的价值。没有员工进入公司时会要求自己做“不好的员工”，员工都有“做好”的想法，而公司要配合这种想法，让他成功。 有时候也会碰见我们不愿意看见的事情，有些员工确实不能达到我们的要求。一旦发现员工没有办法达到我们的指标时，我们的管理层首要的任务是通过培训给予充分的支持，提高他的能力，使其达到公司的指标。如果培训后该员工仍不胜任这个岗位，那么他勉强在这个岗位上努力，对他来说不公平，也会对周围团队产生影响，我们会从另外的角度考查公司是否还有别的岗位适合他，将其转到其它部门。如果至此仍没能解决其问题，我们会结束这种雇佣关系。 《21世纪》：你能具体谈一些“让员工成功”的案例吗？ 钟国仪：我本人就是从一个销售员做到现在这个位置，而目前亚太区总裁加入联邦快递时从事的是分检包裹的工作。世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，联邦快递提供给员工很多机会。目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。 保证公平待遇程序 《21世纪》：是否考虑如何解决员工的投诉问题，或者说如何保持评估的公平、公正？ 钟国仪：我们所有的政策改变只要影响到员工，我们都会让他们了解这个政策，我们会做充分的调查和沟通，找到影响他们的地方，让员工有参与改变的权利。 公司很注重公平。联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(保证公平待遇程序)，以解决自己受到不公平待遇的问题。若员工觉得受到不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越级举报，员工最多可以跨越三级去申述。 《21世纪》：在这样的工作环境里，奖励机制如何？ 钟国仪：主要是将公司表现和员工表现挂钩，这是很重要的概念。奖励有好几方面，内部各奖项设置主要包括：表现出色奖Bravo Zulu；五星奖Five Star Award；人道主义奖Humanitarian Award；服务奖Service Award。也通过绩效评估，与薪水福利挂钩。此外，还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会。
