联邦国际快递 剖析联邦快递



系列专题:快递业观察

很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等,这些东西有钱都可以买到,不是公司主要的竞争核心,为什么比竞争对手强,他认为以人为本的公司文化才是最要有一种平等的理念 .

今年2月25日《财富》杂志评出全世界10家最受尊敬的公司,联邦快递排在其中。联邦快递中国区副总裁陈嘉良接受记者采访时说,一家公司成功并被人欣赏,确实有它的理由,很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等,这些东西有钱都可以买到,不是公司主要的竞争核心,为什么比竞争对手强,他认为以人为本的公司文化才是最要有一种平等的理念

陈嘉良先生告诉记者,“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念,尊重每一个员工。其实大家都是平等的,只是工作的性质不一样而已,工作性质不一样可能权利不一样,不代表谁就比谁特别能干、特别地强。他说,在中国大老板到一个地方都会把包交给别人来背,这很常见,可是他们不这么做,因为大家都是平等的,这是小事,但产生的效果很不一样;一般大型活动都是大老板讲很多,但联邦快递不同,特别强调员工的讲话,如公司在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。

 剖析联邦快递
当然平等不只是口头说说,还要在制度上有所保证,如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”,员工受到处分如觉得不合理,可以在7天以内投诉到他上司的上司,他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对,如果员工还是不满意,还可以继续往上告,确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者,很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的,在公司里没有人可以一手遮天。

陈嘉良先生说,“公司是很公平的,不会有什么歧视,只要你有能力,就可以做到很高的位置,就像我是一个中国人、在香港出生,现在可以坐在这个位置,公司还有一个印度人是加拿大公司总裁,这些都是我们能做得开心、发展好的理由”。

注重员工自身的发展

注重员工自身的发展,这也是公司以人为本的文化内涵之一,陈嘉良先生告诉记者,公司很注重对员工的培养,每一个岗位都有一个培训计划;对于新人,公司不仅对他们进行专业的培训,还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训如怎样跟人家沟通,让员工清楚公司文化怎样,自己未来的发展怎么样,在公司里做得成功是怎么样。

陈嘉良副总裁以自己为例,联邦快递是他第一份工作,1985年进公司做销售,2年后提拔为操作部经理,3年后调回销售部做销售经理、销售部总经理,1996年、1998年先后到台湾、北京做总经理,1999年提拔为大中华区副总裁,他告诉记者,公司给了他一个很清楚的发展的方向,给他很多的机会,还全费资助他念完MBA.

公司提供给员工发展的机会,很多高职位都是首先从内部找人,陈嘉良副总裁说,如自己就从一个销售员做到现在这个位置,他的老板亚太区总裁以前做分检包裹的工作,他老板的老板以前是一个递送员。据了解,目前在中国开展的经理培训计划,也是先从第一线员工中去找人,并对他们进行18个月的培训,再送到美国、新加坡等地学习,同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解,这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。

公司每一个员工每年都有2500美金作为学习津贴,有了2500美金,大家就有机会去学习、去改善自己,如果公司有高的位置,员工就有更多争取机会,陈嘉良先生告诉记者,这些都是公司成功的主要原因,当然公司还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等,鼓励员工贡献社会,这也体现了以人为本的文化内涵。

沟通从制度到心灵

沟通,人与人的交流与互动,这样也让以人为本的公司文化得到落实,陈嘉良先生说,他们花很多精力跟员工沟通,以自己为例,他75%的时间花在路上,为什么跑来跑去,就是要跟员工多碰面、多对话、多了解,了解经理们的一些困难,把一些理念跟他们讲,到员工工作的地方去跟他们谈话。他说,现在几乎每个月都在跟不同地方的经理员工交流,此外每半年他会跟所有的经理召开一次电话会议,每年所有的经理也会被召集在一起开一个会,这样确保沟通得很顺畅。

沟通不只是从上到下,而且也是从下到上的。为了确保员工与公司之间沟通得很好,公司还设有一项管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“调研反馈行动”,陈嘉良先生谈到,每年都会进行一次员工对公司、对经理的调研,员工通过问卷去评估他的经理,为他的经理打分数,有了分数后,再要求经理跟员工坐下来谈,到底问题在哪里,发现问题后,要有具体的行动改善环境,他说,经理未来能不能够提拔,这个分数很关键。

陈嘉良先生告诉记者,1997年飞行员考虑罢工,其他员工便到飞行员家里劝他们不要这样。他说,很多人以为给员工很多的钱就可以,其实不是这样,可能多给一点钱,短时间感觉不错,但是长远就不会觉得怎样,最重要的你是不是用心来对他好。  

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